آمار و ارقام سه خرده فروشی آنلاین بزرگ ایران
بررسی رقابت اسنپ‌مارکت، دیجی‌کالا و اکالا در گفت‌وگو با نعیم ابراهیمیان، معاون بازرگانی و بازاریابی اُکالا
خرده فروشی آنلاین کالای مصرفی و تندگردش (FMCG) بازاری است که شاید از دور جذاب باشد اما از نزدیک پر از پیچیدگی است. تاکنون بسیاری از گروه‌ها با برنامه‌ها و ایده‌هایی زیادی وارد این حوزه شدند اما پس از چند تجربه تلخ این بازار را ترک کردند. به نظر می‌رسد در حال حاضر این صنعت در اختیار سه بازیگر باشد که هر کدام سهم تقریبا مساوی از این بازار را دارند. دیجی‌کالا با ادغام روکولند، اسنپ مارکت با همکاری مشترک اسنپ و هایپراستار و اُکالا به پشتوانه‌ی گروه صنعتی گلرنگ و فروشگاه‌های زنجیره‌ای افق کوروش و از سه بازیگران اصلی این حوزه به شمار می‌آیند.
افق کوروش که از سال 1388 فعالیت خود را آغاز کرده است و البته شکل جدید آن از سال 92 آغاز شده است بی‌تردید امروز یکی از بزرگترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای ایران است. از سوی دیگر گروه صنعتی گلرنگ سابقه‌ی 50 سال فعالیت در خرده فروشی از تولید تا توزیع و عرضه آن را در کارنامه خود دارد. حالا این گروه بزرگ وارد حوزه آنلاین شده‌اند و سه سال است که فروشگاه اینترنتی اُکالا را راه‌اندازی کرده‌اند که در حال حاضر این فروشگاه به عنوان تنها فروشگاه اینترنتی است که به صورت سراسری علاوه بر تهران و کرج در 18 شهر دیگر در دسترس است و به گفته مدیران این شرکت هدف این فروشگاه اینترنتی در سال 99، رشد 10 برابری است و حضور در کل ایران تا چند ماه آینده است.
نعیم ابراهیمیان، معاون بازرگانی و بازاریابی اُکالا 38 سال دارد و در حال حاضر دانشجوی دکتری مدیریت صنعتی در دانشگاه تهران است. او پیش‌تر و از ابتدای راه‌اندازی افق کوروش مدیر بازرگانی محصولات غیرخوراکی فروشگاه‌های افق کوروش بوده و بعد از راه‌اندازی اُکالا به این فروشگاه اینترنتی منتقل شد. به گفته او این تغییرکار از بخش سنتی که او نزدیک به ده سال در آن از تولید تا عرضه را تجربه کرده بود به مدرن با شش سال حضور در افق‌کوروش و بعد از آن به آنلاین با چالش‌هایی زیادی برای او روبرو بوده است اما در نهایت حوزه جذابی است. او می‌گوید که در افق کوروش سالیانه چندین هزار میلیارد خرید انجام می‌شد اما در فروشگاه اینترنتی اُکالا، این خرید به چند صد میلیارد اما در تنوع بیشتر کاهش پیدا کرده است اما همچنان فعالیت دوم دشوارتر است.
با او به گفت‌وگو نشستیم تا برایمان از راه‌اندازی این شرکت بگوید تا چشم‌اندازها و اهدافی که در حوزه خرده فروشی دارند.
چه شد که گروه صنعتی گلرنگ و افق کوروش تصمیم به راه‌اندازی فروشگاه اینترنتی گرفتند؟
زمانی که به صورت جدی وارد حوزه خرده‌فروشی می‌شوید ناگزیرید که علاوه بر لاین سنتی در همه کانال‌های آجری (اعم از سوپری، همواره تخفیف و هایپری) و آنلاین حضور داشته باشید. گروه صنعتی گلرنگ نیز با این سیاست انواع کانال‌های خود را علاوه بر چند شرکت پخش که لاین سنتی را پوشش می‌دهد در کانال مدرن با افق‌کوروش، سورنا، بلوط و هایپر فامیلی و در کانال آنلاین با اُکالا پوشش داده است.
در ابتدای راه‌اندازی اُکالا طبیعتا ارسال کالا از فروشگاه‌های افق صورت می‌گرفت و یکی از چالش‌های جدی خدمات همزمان حضوری و آنلاین بود. به این صورت که مشتری به‌صورت آنلاین کالایی را که موجود بود سفارش می‌داد اما امکان داشت تا زمان جورچینی و ارسال برای مشتری آنلاین، توسط مشتری حضوری خریداری شود و با ناموجودی و بتبع نارضایتی مشتریان آنلاین مواجه شود. همین امر و چند نکته‌ی دیگر باعث شد که کارها به خوبی پیش نرود. از همین رو تصیم بر این شد که این دو حوزه آنلاین و مدرن در فاز اول کاملا از هم جدا به فعالیت خود ادامه دهند. به دنبال تغییراتی که انجام شد، اُکالا فعالیت خود را با مدیریت عاملی کاظم کلبخانی یکی از معاونین موفق افق کوروش شروع کرد و چند ماه بعد من نیز از افق کوروش به اکالا منتقل شدم.
بعد از بررسی‌هایی که در این حوزه انجام شد دریافتیم که بهترین مدل با قابلیت توسعه‌ی سریع در این صنعت، مدل راه‌اندازی هاب (فروشگاه‌های ویژه فروش آنلاین) است. به این صورت که یکسری فروشگاه بزرگ که می‌توانست چند هزار کالا را در خود جای دهد به مالکیت خود اُکالا ایجاد شد تا فقط کاربران آنلاین از آن خرید کنند. در نهایت تیرماه سال 98 انبار اُکالا که به آن مرکز پردازش گفته می‌شود نیز از افق کوروش جدا شد و تیم بازرگانی شکل گرفت و در یک پروژه چند ماهه اقلام ما از حدود سه هزار قلم کالای مشترک با افق به هشت هزار قلم کالا در اکالا افزایش پیدا کرد. اجرای این پروژه یک سال طول کشید تا مسائلی مانند زیرساخت فنی و .. به درستی انجام شود.
اندازه کل این بازار 12هزار فاکتور در روز است که تقریبا یک سوم از این فاکتورها به اُکالا تعلق دارد. پایان سال گذشته تعداد فاکتورهای روزانه اُکالا به پنج هزار فاکتور روزانه رسید. فاکتورهای دیجی‌کالا و اسنپ‌مارکت هم روزانه همین میزان است. می‌شود گفت هر سه عرضه‌کننده آنلاین به یک میزان در بازار سهم داریم. با توجه به این شرایط هدف ما این است که تا دو سه ماه آینده به 30 هزار فاکتور در روز و حضور در کل ایران برسیم.
امروز اُکالا در چند شهر فعال است و با چند فروشگاه همکاری می‌کند؟ آیا قرار است در همه شهرهایی که افق کوروش حضور دارد، اُکالا نیز سرویس ارائه دهد؟
از اواخر سال گذشته تصمیم گرفتیم که در شهرهای دیگر به جز تهران و کرج هم فعالیت کنیم. در حال حاضر در بیش از 18 شهر از جمله تهران، کرج، قم، مشهد، سمنان، یزد، کرمان و… حضور داریم که به صورت روزانه به این شهرها اضافه می‌شود. در همین راستا علاوه بر عرضه کالا توسط خود اکالا دو پروژه‌ی عرضه محصولات توسط فروشگاه‌های افق کوروش و فروشگاه‌های هایپر فامیلی را هم کلید زدیم. یعنی کاربر می‌تواند تصمیم بگیرد از هاب اُکالا به دلیل تنوع بیشتر، فروشگاه‌های افق کوروش به دلیل سرعت بیشتر یا هایپرفامیلی و به زودی چندین کانال دیگر محصولات خود را تهیه کند.
هدف ما این است که تا پایان خرداد ماه سال جاری اُکالا در همه استان‌های کشور حضور داشته باشد. در حال حاضر روند کاری به این صورت است که در تهران، کرج، کرمانشاه و رشت اُکالا توسط هاب خدمات ارائه می‌دهد و در مابقی شهرها مانند مشهد، یزد، کرمان، سمنان، قم و چند شهر دیگه هاپیرفامیلی به مشتریان خدمات می‌دهد و تا یک ماه دیگر در ۵۰۰ فروشگاه افق کوروش و در کل ایران قابل دسترس خواهد بود.
اندازه بازار خرده فروشی چقدر است و تاکنون اُکالا چه میزان از این سهم را توانسته از آن خود کند؟ سهم بازار بین شما و رقبایتان چگونه تقسیم شده است؟
اگر کل بازار خرده فروشی ده قسمت باشد، نه قسمت آن مختص بخش سنتی و مابقی متعلق به بخش مدرن است و از این بخش حدود یک و نیم درصد آن در دست بازار آنلاین است که هر سه بازیگر اصلی این حوزه یعنی اُکالا، اسنپ‌مارکت و دیجی‌کالا فِرِش حدود یک سوم این بازار را دارند. پیش‌بینی می‌کنیم تا چند سال آینده بازار خرده فروشی مدرن و بتواند به یک چهارم بازار دست یابد و از این میزان 5 تا 6 درصد آن به حوزه آنلاین تعلق گیرد.
از منظری دیگر، اندازه کل این بازار 12هزار فاکتور در روز است که تقریبا یک سوم از این فاکتورها به اُکالا تعلق دارد. پایان سال گذشته تعداد فاکتورهای روزانه اُکالا به پنج هزار فاکتور روزانه رسید. فاکتورهای دیجی‌کالا و اسنپ‌مارکت هم روزانه همین میزان است. می‌شود گفت هر سه عرضه‌کننده آنلاین به یک میزان در بازار سهم داریم. با توجه به این شرایط هدف ما این است که تا دو سه ماه آینده به 30 هزار فاکتور در روز و حضور در کل ایران برسیم.
4 مدل کلی وجود دارد، یکی از این مدل‌ها مانند اُکالا شامل مرکز پردازش و هاب و ارسال از هایپر یا سایر فروشگاه‌ها است که در واقع همه‌ی مدل‌ها را در بر‌می‌گیرد، دیجی‌کالا فرش مدل دیگری است که اجناس را از انبار متمرکز خود ارسال می‌کند مدل سوم هم اسنپ مارکت است که از هایپراستار محصولات خود را ارسال می‌کند و مدل چهارم هم که مانند اسنپ فود از فروشگاه‌های کوچک ارسال جنس دارد که تعداد فاکتورهای زیادی دارد اما خود نه هاب دارد نه انبار.
شما در حال حاضر دو رقیب بزرگ دارید که یکی «دیجی‌کالا فرش» و دیگری «اسنپ مارکت» است و به زودی رقبای دیگری نیز به میدان خواهند آمد. مزیت اصلی اُکالا به جز تخفیف‌هایی که به کاربران می‌دهد، چه چیز دیگری است؟
اُکالا، یک سوپرمارکت آنلاین است در نتیجه دیجی‌کالا فرش و اسنپ مارکت می‌توانند رقیب‌های ما محسوب شوند اما باز مدل فعالیت هر کدام فرق دارد. دیجی‌کالا به عنوان بزرگترین فروشگاه آنلاین ایران بیشتر تمرکز خود را بر مارکت پلیس (بازارگاه) متمرکز کرده باشد و دیجی کالا فِرِش را در کنار خود دارد که کالا را از انبار متمرکز خود ارسال می‌کند. اما به نظر می‌رسد به‌خطر سود کم این حوزه و اینکه دیجی‌کالا ورود به بورس را در سر می‌پروراند، نسبت به توسعه دیجی‌کالا فِرِش تمایل زیادی نداشته باشد. اسنپ مارکت هم مانند ما 4 تا 5 هزار فاکتور روزانه می‌زند که از فروشگاه‌های هاپیراستار ارسال می‌کند. خرید در این مدل توسط بازرگانی هایپراستار انجام می‌شود و اسنپ مسئولیت دیجیتال مارکتینگ و مشتری‌آوری را دارد و کالا را توسط اسنپ ارسال می‌کند.
اسنپ‌فود هم بخشی به نام سوپرمارکت دارد که تعداد فاکتورهای آن به 7 تا 8 هزار فاکتور در روز می‌رسد اما من این سامانه را دلیوری بخش سنتی می‌دانم. در واقع با توجه به زیرساخت اسنپ، تعدادی پیک اجناس را از مغازه‌ها تحویل می‌گیرند و به دست مشتری می‌رسانند.
در واقع 4 مدل کلی وجود دارد، یکی از این مدل‌ها مانند اُکالا شامل مرکز پردازش و هاب و ارسال از هایپر یا سایر فروشگاه‌ها است که در واقع همه‌ی مدل‌ها را در بر‌می‌گیرد، دیجی‌کالا فرش مدل دیگری است که اجناس را از انبار متمرکز خود ارسال می‌کند مدل سوم هم اسنپ مارکت است که از هایپراستار محصولات خود را ارسال می‌کند و مدل چهارم هم که مانند اسنپ فود از فروشگاه‌های کوچک ارسال جنس دارد که تعداد فاکتورهای زیادی دارد اما خود نه هاب دارد نه انبار.
اُکالا ترکیبی از سه مدل، هاب و هایپر و فروشگاه را دارد که داشتن هاب و نزدیکی به مشتریان و حضور در کل کشور و انعطاف‌پذیری زیاد وجه تمایر مدل اُکالا در مقایسه با رقبایش است. یکی دیگر از مزایای اُکالا سفیرانی است که در استخدام آن است. در حال حاضر 300 پیک در استخدام این مجموعه هستند. اعتقاد ما در اُکالا این است که تجربه مشتری با نهایی کردن فاکتور تمام نمی‌شود و تا تحویل کالا درب آپارتمان آن دنبال می‌شود از همین رو رسیدن کالا از زمان سفارش تا لحظه رسیدن آن به مشتری باید این کیفیت را پشتیبانی کند. سفرای ما آموزش‌های لازم را برای نحوه برخورد با مشتری و وحدت رویه در این خصوص دیده‌اند و مدام پایش و ارزیابی می‌شوند.
با توجه به اینکه این بازار سختی است تحریک مشتریان برای ورود به این بازار بدون فراهم‌آوردن زیرساخت مناسب برای پاسخ با کیفیت به آنها کار اشتباهی است و موجب بالا رفتن هزینه‌های جذب که مهمترین هزینه دیجتال مارکتینگ است خواهد شد. البته کرونا باعث تسریع این امر شده است اما با توجه به گلوگاه عملیات فروش که شامل جورچینی و ارسال می‌شود که در کوتاه مدت قابل توسعه نیست همه‌ی این فرصت قابل دستیابی نیست. درواقع می‌توانم بگویم امروز رقابت این صنعت در لجستیک است نه در جذب مشتریان. به این منظور که اگر ما نتوانیم خدمات درستی مانند ارسال به موقع به مشتریان دهیم، تعداد زیاد آنها فقط تاثیر منفی دارد و هزینه جذب مشتری را بالا و بالاتر می‌برد.
مطالب مرتبط: حضور تپسی و دیجی‌کالا روی تابلو بورس در دستورکار این سازمان قرار گرفت
آیا اُکالا برای ورود به بورس برنامه‌ای دارد؟
سهام‌دار عمده اُکالا، افق کورش و گروه صنعتی گلرنگ هستند و با توجه به حضور افق کوروش در بورس، ما نیز امروز در بورس به عنوان شرکت تابعه این شرکت حضور داریم.
با توجه به برنامه گروه برای شفافیت و حضور کلیه شرکت‌های آن دربورس تا سه، چهار سال آینده مطمنا اُکالا هم جزء این شرکت‌ها خواهد بود. البته با توجه به ویژیگی‌های کسب‌وکارهای آنلاین خصوصا در بخش کالاهای مصرفی که سودهی مشهود ندارد، حضور شرکت‌های آنلاین در بورس چالش‌های خود را دارد.
برای مثال یکی از فروشگاه‌های آنلاین که در بریتانیا فعالیت می‌کند به نام اوکادو بعد از 14-15 سال فعالیت هنوز در نقطه سر به سری فعالیت می‌کند اما در بورس لندن حضور دارد. ولی تا جایی که می‌دانم در بورس ایران، شیوه‌ای برای ارزش‌گذاری کسب‌وکارهای آنلاین با این خصوصیت وجود ندارد و این ارزش‌گذاری‌ها به صورت سنتی بر اساس میزان سود و زیان کسب‌وکار انجام می‌شود. درحالی که در ارزش‌گذاری آنلاین به مسائلی چون تعداد فاکتور، کاربران آنلاین، پاخور سایت و مراجعه به آن و اهمیت آن در اسناد و … در نظر گرفته می‌شود. به نظر می‌رسد تا چند سال آینده بورس ایران امکان اینکه بتواند کسب‌وکارهای آنلاین را در خود جا دهد ندارد.
دلیل شکست بامیلو می‌تواند این باشد که در رقابت با دیجی‌کالا به علت مدیریت نادرست در هزینه‌ها، نتوانسته است دوام بیاورد. ورود به این حوزه بیشتر از همه برای دوام به صبر و برنامه و چشم‌انداز و البته شناخت بازار کالای مصرفی نیاز دارد. برای مثال ما پیش از راه‌اندازی اُکالا در همه زمینه‌های تولید، پخش و خرده‌فروشی تجربه کسب کردیم، سپس وارد فروش آنلاین شدیم.
شکست کسب‌وکارهایی مانند بامیلو باعث ایجاد انگاره ذهنیتی مبنی بر سختی و هزینه‌بر بازار خرده فروشی شده است و باعث دوری شرکت‌های بزرگ از این حوزه شده است. اما ورود بازلیا با سرمایه‌گذاری آپ و موفقیت اُکالا در این مدت کم نشان می‌دهد که این بازار هنوز جذاب است، چقدر فکر می‌کنید که این جذابیت واقعی است و استارتاپ‌های بزرگتر دیگری هم می‌توانند ورود پیدا کنند؟
این انگاره ذهنی کاملا به‌جا و درست است. فروش اینترنتی به خودی خود دشوار است و وقتی این مدل به عرضه آنلاین کالاهای مصرفی و تندگردش می‌رسد دشواری آن چند برابر می‌شود و ناگزیر باید به این دشواری سود‌ده نبودن را نیز افزود. برای مثال اوکادو به عنوان بزرگترین خرده‌فروش جهان روزی 40-50 هزار فاکتور می‌زند یعنی 4 برابر همه فروشگاه‌های اینترنتی ایران، اما بعد از 14 سال فعالیت هنوز به سوددهی نرسیده است. درواقع می‌توان به جرات گفت که این فعالیت هیچ وقت به سوددهی مشهود نمی‌رسد.
دلیل شکست بامیلو می‌تواند این باشد که در رقابت با دیجی‌کالا به علت مدیریت نادرست در هزینه‌ها، نتوانسته است دوام بیاورد. ورود به این حوزه بیشتر از همه برای دوام به صبر و برنامه و چشم‌انداز و البته شناخت بازار کالای مصرفی نیاز دارد. برای مثال ما پیش از راه‌اندازی اُکالا در همه زمینه‌های تولید، پخش و خرده‌فروشی تجربه کسب کردیم، سپس وارد فروش آنلاین شدیم.
سود مشهود هیچگاه انگیزه‌ی کافی برای ورود به این صنعت نخواهد بود و باید دلایلی که توضیح دادم برای ورود به این صنعت دشوار وجود داشته باشد و البته در حال حاضر این نوع از سرمایه‌گذاران کم هستند. کسی باید وارد این حوزه شود که یا مانند دیجی‌کالا تخصص و مزیت فناوری و جایگاه خوب در بستر اینترنت دارد یا مانند اسنپ‌مارکت به اتکای هایپر و اسنپ در حوزه بازرگانی و ارسال مزیت دارد یا مانند ما تخصص کالای مصرفی و ده‌ها کانال قوی دارد و در حوزه فناوری نیز در حال توسعه دانش است.
از سوی دیگر اگر بازیگران بی‌مزیت وارد این حوزه شوند و به مشتریان تجربه ناموفقی از فروشگاه اینترنتی آنلاین بدهند، باعث می‌شود هزینه جذب مشتری به شدت بالا برود و بلوغ این صنعت به تاخیر بیافتد. بی‌تردید ورود رقبای خوب به این صنعت در نقطه مقابل باعث رشد و بلوغ سریعتر خواهد شد و ما به شدت از آن استقبال می‌کنیم.
مطالب مرتبط: رقیب دیجی‌کالا با سرمایه‌گذاری آپ آمد
چشم‌انداز اُکالا برای آینده چیست؟ آیا در برنامه‌های پیش‌رو خود قصد دارد که تنوع کالاها را بیشتر کند و وارد حوزه‌های دیجیتال، داروخانه آنلاین و بهداشتی غیره شود؟
خیر. به‌هیچ عنوان قصد ورود به حوزه‌های دیگر در اُکالا را نداریم زیرا که باعث سردرگمی مشتریان می‌شود. ما اعتقاد داریم که مشتری باید به راحتی بتواند هویت و ادعای عرضه‌کننده را درک کند و از خدمات استفاده کند برای مثال کاربری که قصد خرید مواد غذایی دارد باید به یک سامانه به‌خصوص و برای خدمات دارویی و دیجیتال و … از سامانه‌های دیگر استفاده کند.
در واقع ما شرکتی هستیم به نام توسعه تجارت الکترونیک که اُکالا می‌تواند یکی از شرکت‌های زیر مجموعه آن برای عرضه کالای مصرفی باشد. هدف این شرکت تاسیس عرضه‌کنندگان آنلاین دیگر در حوزه‌های گوناگون است. داروخانه آنلاین و یا سامانه فروش محصولات دیجیتال و … شرکت‌هایی هستند که شاید در آینده با برند متفاوت شکل بگیرند و همراه با اُکالا به عنوان زیر مجموعه شرکت توسعه تجارت الکترونیک فعالیت داشته باشند.
رشد شما در دوران کرونا چه میزان بوده است؟ آیا در دوران کرونا شما تعدیل نیرو داشته‌اید؟
خیر. در این دوران به دلیل رشد زیادی که تجربه کردیم، 300 تا 400 نیرو در بخش‌های مختلف شرکت اُکالا استخدام کردیم و قصد داریم تا ماه آینده 500 نیروی دیگر هم جذب کنیم.
در این دوران در تعداد فاکتورها تغییری ایجاد نشده است، چون ارسال ما محدودیت دارد اما در خط فاکتور ۵۰ درصد و ریال فاکتور ۲۵ درصد افزایش داشتیم.