یک عده‌ای دارند پول‌هایشان را جمع می‌کنند که بروند!

وقتی اسپارد وارد اکوسیستم استارتاپی ایران شد، خیلی‌ها فکر می‌کردند تنها در منطقه یک و دو تهران می‌توان برای چنین سرویس خاصی مشتری پیدا کرد. اعتقاد بر این بود که این استارتاپ نهایتا در حد یک کسب‌وکار آنلاین کوچک باقی خواهد ماند. مهم‌تر اینکه با سرویس پرخرج و نسبتا کاملی که در همان ابتدای راه‌اندازی ارائه می‌داد به نظر می‌رسید یک سرمایه‌گذار بزرگ سنتی پشت آن است. اما حالا هم‌بنیان‌گذاران جوان آن می‌گویند در دو سال گذشته بیش از 60 هزار سفارش را انجام داده‌اند و برای اینکه کیفیت کارشان پایین نیاید از خیر 40 هزار سفارش دیگر گذشته‌اند و در برابر وسوسه پلتفرم شدن هم مقاومت کرده‌اند.

علیرضا دهقانیان و علیرضا سبزعلیان در دفتری به مراتب کوچک‌تر از دفتر روزهای ابتدایی اسپارد و در یکی از شلوغ‌ترین ماه‌های سال، یعنی اسفند که بره‌کشان اسپارد محسوب می‌شود روبه‌روی رضا جمیلی، سردبیر آی‌چیزها نشستند تا از روزهای سخت‌شان و استراتژی‌های شجاعانه بقایشان بگویند. آن‌ها در این گفت‌وگو تاکید دارند که استارتاپ‌ها در روزهایی که خبری از سرمایه نیست و برخی سرمایه‌گذاری‌های قبلی هم در حال خروج از اکوسیستم استارتاپی هستند، راهی جز آماده کردن خود برای سال «سخت‌تر» 98 ندارند.

اسپاردی که الآن دوساله است برایمان یک تجربه خودساخته به شمار می‌‌رود. این تجربه را از هیچ بیزنس دیگری نگرفتیم. تجربه‌‌ای که به دست آمده، بزرگترین دارایی ما در اسپارد به شمار می‌‌رود. هر کس دیگری هم بخواهد به این صنعت وارد شود؛ باید مسیری که ما پشت سر گذاشتیم را طی کند.

جمیلی: جناب دهقانیان، خیلی خوشحالم که امروز در خدمت شما هستم. به عنوان شروع، لطفاً خودت و اسپارد را معرفی کن.

دهقانیان: بنده علیرضا دهقانیان هستم؛ یکی از co-founderهای اسپارد؛ که همراه با دیگر دوستان اینجا را راه انداختیم؛ از جمله آقای سبزعلیان، آقای پوریا نوروزی و آقای خرسندی! آقای خرسندی الآن در ایران نیستند. آقای نوروزی نیز در پروژه دیگری مشغول به کار شده! دو co-founder اصلی که در اسپارد باقی می‌‌مانند، بنده و آقای سبزعلیان هستیم.

اواخر تابستان 95 بود که ایده اسپارد را شروع کردیم. این ایده از روز اول به فکر خودمان نرسید؛ اکثر ایده‌‌ها از خارج کشور می‌‌آیند و در ایران بومی می‌‌شوند. آن موقع، استارتاپی به نام Handy در آمریکا در حوزه خدمات خانگی سر و صدای زیادی کرده و معروف شده بود؛ گرچه که بعداً ورشکست شد. آن موقع خیلی کنجکاو بودیم که ببینیم روی چه حوزه‌‌ای می‌‌توانیم مثل اسنپ فعالیت کنیم. از آنجا که حوزه حمل‌ونقل خیلی داغ شده بود و همه به سمت آن می‌‌رفتند، ما تصمیم گرفتیم به سمت خدمات خانگی بیاییم. کاری که می‌‌خواستیم انجام دهیم هیچ نمونه و مشابهی در ایران نداشت و از نمونه دیگری پیروی نمی‌‌کردیم. استارتاپ خارجی هَندی برایمان یک بنچمارک خیلی خوب بود و تحلیل و بررسی‌‌هایمان نشان داد که جای خالی‌اش در ایران حس می‌‌شود. با همکاری یکی از شرکت‌های خصوصی حوزه سرمایه‌گذاری توانستیم هندی را استارت بزنیم. 4 یا 5 ماه طول کشید تا نسخه اولیه را بیرون دادیم؛ البته نسخه اولیه ما با نسخه اولیه استارتاپ‌‌های دیگر تفاوت زیادی داشت و فراتر از MVP بود. یک اپلیکیشن خیلی خوب و باثبات ساختیم که سیستمی قوی پشتش بود. در بهمن یا اسفند 95 کارهای فنی ما به اتمام رسید و تصمیم گرفتیم از سال 96 شروع به کار کنیم.

تحصیلات خودم در رشته  MBAو گرایش مارکتینگ است. سال‌‌ها در حوزه وب کار کردم. علاقه زیادی به استارتاپ‌‌ها داشتم. با ارتباطاتی که شکل داده بودم توانستم تیم خیلی خوبی را جمع و اسپارد را شروع کنیم. شاید یک اسم خیلی مشهود را نتوان پیدا کرد که با تجربه زیاد در پشت اسپارد قرار گیرد؛ ولی خودمان اسپارد را ساختیم و طی دو سال گذشته تجربه کسب کردیم. اسپاردی که الآن دوساله است برایمان یک تجربه خودساخته به شمار می‌‌رود. این تجربه را از هیچ بیزنس دیگری نگرفتیم. تجربه‌‌ای که به دست آمده، بزرگترین دارایی ما در اسپارد به شمار می‌‌رود. هر کس دیگری هم بخواهد به این صنعت وارد شود؛ باید مسیری که ما پشت سر گذاشتیم را طی کند. سال گذشته زمان انفجار این حوزه بود و پلتفرم‌‌های خیلی زیادی به طور همزمان شروع به کار کردند و از ما نیز مشورت خواستند. من به تمام آنها گفتم فقط تجربه است که به دردتان می‌‌خورد.

ما اسپارد را برای قشر لوکس طراحی نکرده‌‌ایم اما طراحی را طوری انجام دادیم که اولین مشتریانمان قشر لاکچری باشند؛ و همچنین می‌‌خواستیم سیستم‌‌های استارتاپی که مفهوم دیزاین و محصول را می‌‌فهمند درباره‌‌مان صحبت کنند. این دو قشر، تأثیر زیادی در پیشرفت اسپارد داشتند.

جمیلی: نکته‌‌ای که در صحبت‌‌هایت اشاره کردی و در ابتدای راه‌‌اندازی اسپارد هم به چشم می‌‌آمد این است که اسپارد خیلی کامل شروع شد؛ یک اپلیکیشن جامع و کامل بود که به سختی می‌‌شد نقصی از آن گرفت. تجربه استفاده از اپلیکیشن‌‌ها و حتیSuper-Appها نشان داده که در یک سال اول نیاز به چندده آپدیت دارند تا به جایی برسند که رضایتمندی کاربران در سطح متوسط باشد. این کمال‌‌گرایی در اسپارد آیا ناشی از نمونۀ خارجی بود یا خودتان آن را دنبال می‌‌کردید؟ چطور چنین چیزی اتفاقی افتاد؟ از کجا به این نتیجه رسیدید که به جای توصیه معمول که می‌‌گوید استارتاپ را با کمینه شروع کنید یک اپلیکیشن جامع را از ابتدا راه بیاندازید؟

دهقانیان: سوال خیلی خوبی است که دوست داشتم بپرسی. این جامع بودن نتیجه چند فاکتور بود که کنار هم قرار گرفتند. جالب این که اسپارد در دو سال گذشته هیچ گونه آپدیت بزرگی نداشته؛ یعنی همان نسخه‌‌ای که در سال 95 منتشر کردیم هنوز هم باقی است؛ به جز یک آپدیت که امکان multi-service بودن را می‌‌داد. یکی از فاکتورها کمال‌‌گرایی خودِ کوفاندرهای (co-founder) اسپارد بود؛ چه من و چه بقیه دوستانی که در این استارتاپ فعالیت می‌‌کردیم همگی شخصیت‌‌های کمال گرا و وسواسی داشتیم. این ویژگی بعضی جاها به ما آسیب می‌‌زد اما مزیت‌‌هایش خیلی بیشتر بود. خوبی تیممان این بود که یک تیم کامل به شمار می‌‌رفت یعنی تقریباً همه حوزه‌‌های مورد نیاز یک استارتاپ و بیزنس آنلاین را شامل می‌‌شد؛ از محصول تا ابعاد فنی که فردی بسیار قوی برایش داشتیم تا سایر بخش‌‌ها. از خودم و آقای سبزعلیان نمی‌‌خواهم زیاد تعریف کنم ولی دوستانی که از روز اول با ما همراه شدند کمک زیادی به شکل‌‌گیری محصول کردند.

من فقط سرمایه‌گذار را مقصر نمی‌‌دانم بلکه معتقدم کوفاندرهای استارتاپ مثل خودمان نیز مقصریم. تا الآن هم خدا به ما کمک کرده که توانسته‌‌ایم باقی بمانیم. گاهی به علیرضا می‌‌گویم اگر فلان جا فلان سرور را یک ماه زودتر یا یک ماه دیرتر فروخته بودیم چقدر ماجرا فرق می‌‌کرد. تصمیم‌‌های درست و غلط مختلفی گرفتیم. وقتی مال خود را می‌‌فروشی تا استارتاپ خود را زنده نگه‌داری، یعنی این که می‌‌خواهی باقی بمانی. از این کارها در اسپارد زیاد کرده‌‌ایم.

عامل دوم، همان بنچمارک ما یعنی استارتاپ Handy  بود. بنچمارک‌‌های دیگری هم وجود داشتند که می‌‌توانستیم از آنها الگو بگیریم و استفاده کنیم ولی Handy به استراتژی ما نزدیک‌‌تر بود. ما استراتژی صدها سرویس را دنبال نمی‌‌کردیم بلکه از روز اول می‌‌خواستیم چند سرویس را هدف بگیریم که ماهیت‌‌هایی نزدیک به نظافت و تمیزی داشته باشند. سومین فاکتور مربوط به تجربه این تیم در کارهای بعدی، بخصوص در حوزه محصول بود.

جمیلی: شما چه تجربه استارتاپی یا بیزنسی دیگری داشتید؟

دهقانیان: این تجربه‌‌ها در حوزه استارتاپ سر و صدای زیادی نکرد ولی چند جا کارهایی انجام دادیم که نیاز داشت یوزرها را به تجربه خوبی برساند. چند استارتاپ با عمر کوتاه شش ماهه یا یک ساله ساختیم که بیشتر مربوط به حوزه وب می‌‌شدند.

ما می‌‌دانستیم مجبوریم کوچک شویم تا ادامه دهیم. الآن خیلی از استارتاپ‌‌های دیگر نیز کوچک می‌‌شوند. ما از خیلی قبل پیش‌‌بینی‌‌هایی را انجام و به آهستگی ترتیب دادیم. تیم اولیه اسپارد بزرگتر بود و خوشبختانه سرمایه‌گذار نیز درک می‌‌کرد که این محصول چقدر اهمیت دارد.

جمیلی: اگر استارتاپ‌‌های شکست‌خورده‌‌ای هم داشتید لطفاً بگویید چون برای مخاطبان خیلی جذاب است که بدانند تجربه‌‌های قبلی را چطور در کارهای جدید به خدمت گرفتی.

دهقانیان: قبل از اسپارد روی یک پلتفرم کار می‌‌کردم که خدمات حوزه  Web Masteringرا به یوزرهای وب فارسی می‌‌داد. ترجیح می‌‌دهم اسم آن را نیاورم. آنجا شخصاً با بحث پشتیبانی و رضایتمندی مشتری خیلی آشنا شدم و فهمیدم چقدر روی موفقیت بیزنس تأثیرگذار است. آقای نوروزی که عضو تیم ما بود در حوزه نرم‌‌افزارهای مالی کار کرده و اتفاقاً تخصص و رشد او در حوزه رضایتمندی مشتری بود. او در بخش‌‌های مختلف تجربه داشت.

تجربه همه ما کنار هم قرار گرفت و توانستیم محصولی خیلی خوب ارائه دهیم. آقای سبزعلی که امروز در خدمتشان هستیم وسواس زیادی روی دیزاین داشت. اسپارد در روز اول از حیث دیزاین خیلی مورد توجه بود. ریسکی که ما در استفاده از فونت ایران یکان کردیم قبل از اسپارد هیچ کس دیگر نکرده بود؛ فونتی که هنوز در مرحله بتا است. در آن دوره از فونت Iran Sans خیلی استفاده می‌‌شد ولی ما می‌‌خواستیم ایران یکان را بیاوریم چون به هویت بصری برندمان خیلی نزدیک بود. این وسواس‌‌هایمان گرچه‌‌گاهی ما را عقب می‌‌انداخت و موجب تأخیر در پروژه می‌‌شد؛ ولی از بعضی جنبه‌‌ها به کمکمان می‌‌آمد.

در استارتاپ می‌‌گویند زیاد سخت نگیرید و بگذارید کارها جلو برود اما به تجربه تیممان اعتماد و اعتقاد داشتیم و به همین خاطر گاهی، وقت را فدای بهبود کیفیت محصول کردیم تا قابل‌ اتکا باشد. در دو سال اخیر واقعاً آپدیت بزرگی نیاز نشد. خوشبختانه اسپارد طوری نوشته شده که اپلیکیشن‌‌هایش نیازمند آپدیت نیستند و هر تغییری بخواهیم بدهیم از core سیستم اتفاق می‌‌افتد. این را مدیون بچه‌‌های فنی هستیم؛ بخصوص امیر خرسندی که الآن بینمان نیست و در یک شرکت هلندی کار می‌‌کند. حتی در حوزه توسعه نیز وسواس زیادی دیده می‌‌شد؛ همه چیز خیلی دقیق نوشته شد. خودمان هم تعجب می‌‌کنیم که چرا هیچ اتفاق بدی در این مدت نیفتاد.

جمیلی: یکی از پرسش‌‌هایی که ناشی از همین جامع بودن اپلیکیشن در لانچ اولیه است این است که احتمالاً این اپلیکیشن برای قشر خاصی نوشته شده؛ یعنی لاکچری است، برایش هزینه زیادی شده و مخاطب ویژه‌ای را هدف کرده؛ حتی نوع سرویسی که می‌‌دهد خیلی خاص است. آیا در بیزنس پلن خودتان تغییری دادید یا از ابتدا همین برنامه را داشتید؟

دهقانیان: یکی از تجاربی که شخصاً از قبل داشتم برندینگ سرویس‌‌های لوکس بود. اسپارد را برای قشر لاکچری طراحی نکردیم اما طراحی را طوری گذاشتیم که قشر لاکچری حتماً مشتری آن شود. سرویس‌‌هایمان چندان ‌‌گران نیستند. گرچه قیمت‌‌هایمان همیشه نسبت به رقبا بالاتر بوده، هزینه‌‌ای که می‌‌گیریم بابت سرویس‌‌هایی است که ارائه می‌‌شود. قیمت‌‌ها را برای هدف‌‌گیری قشر خاصی بالا نبرده‌‌ایم. در شروع کار اگر می‌‌توانستیم قشرهای بالاتر را هدف بگیریم، می‌‌دانستیم که لول‌‌های پایین‌‌تر همیشه دنباله‌رو آن قشر هستند و سعی می‌‌کنند از سبک زندگی آنها استفاده و پیروی کنند. حتی در influencer marketing این نکته را مد نظر داشتیم یعنی دنبال همه influencerها نبودیم بلکه با اینفلونسرهایی کار کردیم که سطح زندگی خود را قدری بالا می‌‌بینند و فالورهایشان واقعاً دوست دارند آنها را دنبال کنند. شاید دیده باشید که چه کسانی ما را معرفی می‌‌کردند. اینطور نبود که فقط یک تبلیغ انجام دهیم که قشر خاصی جلب شوند و سپس به کنار بروند. الآن دو سال است در زندگی این اینفلونسرها هستیم؛ یعنی دائماً از سرویس‌‌هایمان استفاده و به دیگران نیز معرفی می‌‌کنند. این معرفی، زمان و مکان خاصی ندارد؛ خودشان جاهای مختلف از اسپارد اسم می‌‌برند.

ما اسپارد را برای قشر لوکس طراحی نکرده‌‌ایم اما طراحی را طوری انجام دادیم که اولین مشتریانمان قشر لاکچری باشند؛ و همچنین می‌‌خواستیم سیستم‌‌های استارتاپی که مفهوم دیزاین و محصول را می‌‌فهمند درباره‌‌مان صحبت کنند. این دو قشر، تأثیر زیادی در پیشرفت اسپارد داشتند. تارگت ما، خانم‌‌ها بودند. هیچ وقت تبلیغات پِرت و هدررفته انجام ندادیم. خیلی از خانم‌‌ها ما را می‌‌شناسند در صورتی که همسرانشان با وجود فعالیت در این حوزه، هنوز ما را نمی‌‌شناسند.

اکثر دوستانی که در این حوزه کار می‌‌کنند یک هدف دارند: این که سرویس موجود را آنلاین کنند؛ ولی ما اصلاً چنین رویکردی نداریم. نمی‌‌خواستیم سرویس موجود را آنلاین سازیم بلکه می‌‌خواستیم سرویس موجود را بهتر کنیم. آنلاین شدن هم یکی از روش‌‌های بهتر شدن است. 20% از بیزنس ما اپلیکیشنی است که می‌‌بینید؛ 80% اتفاق‌‌های پشت صحنه از پشتیبانی مشتریان تا آموزشی که به نیروها می‌‌دهیم.

جمیلی: اصلاً چرا وارد این بازار شدید؟ آیا داشتید روی حوزه‌‌های مختلف بنچمارک و آنالیز بازار می‌‌کردید؟ آیا یک اتفاق منجر شد به سمت نظافت منزل بیایید؟

دهقانیان: نمی‌‌توان گفت کاملاً اتفاقی بود ولی بخش بزرگی از خدمات را نظافت تشکیل می‌‌دهد؛ چه از حیث مالی و چه از لحاظ تعداد سرویسی که استفاده می‌‌شود. این موضوع برای ما خیلی جذاب است. نکته دوم آن که می‌‌دانستیم اگر یکی دو برند خیلی خوب در این حوزه کار کنند، ورود بقیه دشوار می‌شود؛ چون تجربه خیلی مهم است. تجربه مدیریت سرویس نظافت به سختی به دست می‌‌آید. بخشی از قضیه هم اتفاقی بود. روز اول فقط می‌‌خواستیم روی نظافت تمرکز نماییم. بعد از مدتی اپلیکیشن را آپدیت کردیم و سرویس‌‌های جدیدی دادیم اما هیچ وقت به این فکر نیفتادیم که مثل بقیه رقبا، تمام حوزه‌‌های خدمات منزل یا home-service را ارائه کنیم؛ چون کار ما نیست؛ شاید کار بقیه باشد.

جمیلی: اسپارد با چه هزینه‌‌ای راه‌‌اندازی شد؟ چقدر هزینه کردید تا به مرحله لانچ (Launch) یا همان راه‌اندازی رسیدید؟

دهقانیان: امکان صحبت زیاد در مورد مسائل مالی را ندارم. چندصد میلیون برای آماده کردن محصول نیاز بود. تیمی که روی این محصول کار می‌‌کرد تیم بزرگی بود. الآن می‌‌بینید که اسپارد خیلی کوچک است. این هم به خاطر پیش‌‌بینی ما بود که می‌‌دانستیم مجبوریم کوچک شویم تا ادامه دهیم. الآن خیلی از استارتاپ‌‌های دیگر نیز کوچک می‌‌شوند. ما از خیلی قبل پیش‌‌بینی‌‌هایی را انجام و به آهستگی ترتیب دادیم. تیم اولیه اسپارد بزرگتر بود و خوشبختانه سرمایه‌گذار نیز درک می‌‌کرد که این محصول چقدر اهمیت دارد. یکی از هزینه‌‌های اصلیمان مربوط به طراحی محصول می‌‌شد. الآن عدد دقیق را نمی‌‌توانم بگویم و در ذهن هم ندارم.

جمیلی: آیا سرمایه‌گذار خطرپذیر و VC داشتید یا سرمایه‌تان از بخش سنتی می‌‌آمد؟

دهقانیان: نه خیلی سنتی بود و نه VC در واقع یک سرمایه‌گذار فرشته داشتیم که به صورت شخصی می‌‌خواست در این حوزه کار کند؛ هر چند که همان سرمایه‌گذارهایی که فکر می‌‌کردیم خیلی خوب می‌‌توانند به کمک بیایند و مایل به همکاری هستند، با دیدن شرایط اقتصادی پروژه و کشور مثل بقیه سرمایه‌گذارها، قدری حالت تدافعی به خود گرفتند.

جمیلی: به غیر از آن سرمایه‌گذار انجل، آیا راند دیگری از جذب سرمایه نداشتید؟

دهقانیان: خیر، سرمایه جدیدی جذب نکردیم.

ما هر ماه بین 10 تا 25% رشد را تجربه می‌‌کنیم. سرویس‌‌هایی که ما ارائه می‌‌دهیم خیلی فصلی هستند. در فصل‌‌های بارانی، رفتار یوزرها کاملاً تغییر می‌‌کند. آخر سال باز هم رفتارها متفاوت می‌‌شود. به صورت میانگین، سالی 20% رشد را بدون هیچ‌گونه تبلیغات تجربه کردیم. هزینه تبلیغات اسپارد در سال 97 نزدیک به صفر بود. ما هیچ ابزار تبلیغاتی به جز Word of Mouth یا تبلیغ دهان به دهان نداشتیم.

جمیلی: برنامه جذب سرمایه دارید؟

دهقانیان: فکر می‌‌کنم در سال جدید، بخواهیم یک دور سرمایه جذب کنیم، ولی هنوز قطعی نیست زیرا بعضی مسائل باید ابتدا حل شوند.

جمیلی: شما دارید سرویس خیلی سختی به نام نظافت را ارائه می‌‌دهید. پروتکل و فرایند تربیت نیروها چطور است؟ پشت صحنه اسپارد چه می‌‌گذرد؟ چه اتفاقی می‌‌افتد تا یک نفر بیاید و سرویسی را ارائه دهد.

دهقانیان: شما گفتید سخت است و من می‌‌گویم خیلی سخت است. اپریشنی (operation) که ما با آن مواجهیم، سرسام‌‌آور است؛ گرچه یک عنوان کاملاً منفی برای استارتاپ به شمار می‌‌رود. در این حوزه، بدون عملیات نمی‌‌توان سرویس خوب داد. اکثر دوستانی که در این حوزه کار می‌‌کنند یک هدف دارند: این که سرویس موجود را آنلاین کنند؛ ولی ما اصلاً چنین رویکردی نداریم. نمی‌‌خواستیم سرویس موجود را آنلاین سازیم بلکه می‌‌خواستیم سرویس موجود را بهتر کنیم. آنلاین شدن هم یکی از روش‌‌های بهتر شدن است. 20% از بیزنس ما اپلیکیشنی است که می‌‌بینید؛ 80% اتفاق‌‌های پشت صحنه از پشتیبانی مشتریان تا آموزشی که به نیروها می‌‌دهیم.

تربیت کردن و آماده‌‌سازی نیروها ناشی از تجربه‌‌ای بود که در یک سال ابتدایی اسپارد به دست آمد و منجر به تغییرات زیادی شد. اول فهمیدیم که باید یک دفتر جداگانه برای آموزش نیروها داشته باشیم و سپس به سمتی رفتیم که فرایند آموزش‌ها را خیلی کوتاه‌‌تر، خلاصه‌‌تر و مفیدتر کنیم. نیرویی که می‌‌خواهد بیاید و در اسپارد کار کند، دشوارترین مراحل را بین تمام سرویس‌‌های آنلاین می‌‌گذراند. نمی‌‌دانم پیوستن به کدام استارتاپ ساده‌‌ترین است؛ شاید کار کردن در اسنپ خیلی ساده باشد؛ فقط چند مدرک می‌‌دهی و کار می‌‌کنی؛ اما در اسپارد، حتی اثر تمام انگشتان باید دقیقاً ثبت شود. دستگاه‌های پیشرفته‌‌ای آورده‌‌ایم. این اثر انگشت‌‌ها بعداً تبدیل به رمز عبور افراد در اپلیکیشن‌‌ها می‌‌شود. می‌‌خواهیم امنیت مشتریان را افزایش دهیم.

در اسپارد مصاحبه‌‌های کاری و روان‌‌شناسی انجام می‌‌گیرد. در برخی مقاطع حتی از کارآگاه‌‌های پلیس استفاده می‌‌کردیم تا بتوانیم جرم را قبل از اتفاق افتادن پیش‌‌بینی کنیم. در برخی موارد تشخیص‌‌هایی دادیم و بعد هم فهمیدیم که تشخیصمان کاملاً درست بود. شاید برایتان جالب باشد که بدانید همین فرایند ثبت‌‌نام، یکی از گام‌‌های مهم در تربیت شدن آن نیرو به شمار می‌‌رود. فردی که قبلاً در یک شرکت سنتی کار می‌‌کرد، صرفاً با گرو گذاشتن کارت ملی، اجازه هر کاری به خودش می‌‌داد؛ در حالی که عملکرد خوبی نداشت و کلی هم دردسر به وجود می‌‌آورد ولی افراد در اسپارد فرایند سختی را می‌‌گذرانند تا وارد کار شوند. آنها قراردادها و تضامینی را می‌‌بینند که موجب می‌‌شود؛ یا شهامت کار کردن را به خود ندهند یا بیایند و کار خوبی ارائه دهند. فرایندهایمان به مرور خیلی از افراد را فیلتر می‌‌کنند.

جمیلی: آیا آموزش توسط خودتان انجام می‌‌شود؟

دهقانیان: بله، در دفتر اسپارد انجام می‌‌گیرد.

60هزار یوزر ثبت شده در تهران داریم. میانگین تعداد سفارش‌‌های هر یوزر در اسپارد بین 5/2 تا 3 تا در سال است. تعداد سفارش در اسپارد نسبتاً خوب است. برای ارائه سرویس بیشتر، نه عجله‌‌ای داشتیم و نه توان لازم را! نمی‌‌خواستیم تعداد یوزرها را به طور ناگهانی زیاد کنیم. بعضی رقبای بنام ما در همین حوزه، که اسمشان را نمی‌‌آورم، پیشنهاد کردند که سرویس‌‌های نظافت خود را به ما بسپارند ولی به آنها گفتم ما مشکل کمبود سفارش و یوزر نداریم، بلکه ما نیز مثل شما مشکل تأمین داریم.

جمیلی: نیرویی که بخواهد در اسپارد کار کند چقدر طول می‌‌کشد تا او را به کار بگیرید؟

دهقانیان: از زمان ثبت‌‌نام تا فعال شدن نیرو، یک ساعت و نیم زمان می‌‌برد. در این مدت حدود 20 دقیقه صرف ثبت‌‌نام و بقیه شامل آموزش اپلیکیشن و دیگر موارد می‌‌شود. بعضی آموزش‌ها نیز به صورت آموزش از راه دور انجام می‌‌گیرد. بعد از خروج نیرو از اینجا، یک سری آزمون‌‌های راه دور می‌‌گیریم و اگر پاس کنند قادر به کار در اسپارد خواهند بود.

جمیلی: یعنی حتی نیرویی که هیچ تجربه قبلی نداشته، با طی کردن آن فرایندها تبدیل به نیروی اسپارد می‌‌شود؟

دهقانیان: دوست داریم به نقطه‌‌ای برسیم که با قطعیت به این سئوال جواب بلی بدهیم ولی آموزش در هر بیزنس، یکی از سخت‌‌ترین کارها است. داریم به سمتی می‌‌رویم که افراد بدون هیچ تجربه‌‌ای بتوانند به اسپارد بیایند، یاد بگیرند و کار کنند؛ در آموزشگاه‌‌های فنی-حرفه‌‌ای کارهایی یاد می‌‌گیرید ولی برایتان بازار کار وجود ندارد. در اینجا بعد از آموزش فنی-حرفه‌‌ای، کار هم به افراد داده می‌‌شود. البته هنوز به آن نقطه نرسیده‌‌ایم ولی آموزش‌‌هایمان را به همان سمت می‌‌بریم.

جمیلی: قاعدتاً طی دو سال گذشته، رشد اسپارد همراه با چالش‌‌هایی بوده! ابتدا راجع به رشد بگویید. چه تعداد کاربر دارید؟ چه تعداد ارائه دهنده سرویس دارید؟

دهقانیان: اسپارد از اردیبهشت 96 کارهای اپریشن خود را با ثبت‌‌نام نیروها در یک دفتر جداگانه آغاز کرد. الآن حدود سه هزار نفر در اسپارد مشغول به کار هستند که البته همه فعال نیستند. اواخر سال تعداد فعال‌‌ها خیلی بیشتر از اواسط سال می‌‌شود. ما هر ماه بین 10 تا 25% رشد را تجربه می‌‌کنیم. سرویس‌‌هایی که ما ارائه می‌‌دهیم خیلی فصلی هستند. در فصل‌‌های بارانی، رفتار یوزرها کاملاً تغییر می‌‌کند. آخر سال باز هم رفتارها متفاوت می‌‌شود. به صورت میانگین، سالی 20% رشد را بدون هیچ‌گونه تبلیغات تجربه کردیم. هزینه تبلیغات اسپارد در سال 97 نزدیک به صفر بود. ما هیچ ابزار تبلیغاتی به جز Word of Mouth یا تبلیغ دهان به دهان نداشتیم. خوشبختانه فیدبک به قدری خوب بوده و یوزرها به اندازه‌‌ای راضی هستند که مرتباً اسپارد را به همدیگر معرفی می‌‌کنند. خیلی وقت‌‌ها اصلاً نیازی هم به تبلیغ نداشتیم. تأمین سرویس خوب در این حوزه سخت است و نمی‌‌توانیم مثل اسنپ روزانه هزار نفر را وارد سیستم کنیم که از روز اول کار خوب ارائه دهند.

بزرگترین معضل حوزه ما، که قطعاً دیگر فعالان همین حیطه نیز به آن معترفند، تأمین نیروی کار و ارائه سرویس خوب است. ما نمی‌‌توانیم هر ماه رشد صد درصدی را تجربه کنیم چون قادر به ارائه آن تعداد سرویس نیستیم؛ آن تعداد نیروی خوب نداریم.

 سرمایه‌گذاری که به این حوزه می‌‌آید اگر صبور نباشد خیلی زود خارج می‌‌شود چون انتظار بزرگ شدن ناگهانی سیستم را دارند. برخی رقبای ما نیز همین تصور را دارند ولی صادقانه باید گفت که چنین نیست؛ چون حتی نیروهایی که در این حوزه کار می‌‌کنند، آنقدر پایدار نیستند که بتوانی سال‌‌ها رویشان حساب کنی.

جمیلی: اسپارد چند کاربر دارد؟

دهقانیان:60هزار یوزر ثبت شده در تهران داریم. میانگین تعداد سفارش‌‌های هر یوزر در اسپارد بین 5/2 تا 3 تا در سال است. تعداد سفارش در اسپارد نسبتاً خوب است. برای ارائه سرویس بیشتر، نه عجله‌‌ای داشتیم و نه توان لازم را! نمی‌‌خواستیم تعداد یوزرها را به طور ناگهانی زیاد کنیم. بعضی رقبای بنام ما در همین حوزه، که اسمشان را نمی‌‌آورم، پیشنهاد کردند که سرویس‌‌های نظافت خود را به ما بسپارند ولی به آنها گفتم ما مشکل کمبود سفارش و یوزر نداریم، بلکه ما نیز مثل شما مشکل تأمین داریم. مشکل کلیه سرویس‌‌ها در ایران همین است.

جمیلی: یکی از چالش‌‌های سرویس‌‌هایی مثل شما که سعی می‌‌کنند استاندارد و کیفیت خیلی بالایی را حفظ کنند، تأمین ارائه دهنده خدمات یا سرویس کارها است. این معمولاً تبدیل به یک پاشنه آشیل می‌‌شود؛ بخصوص از نگاه سرمایه‌گذار! نمی‌‌دانید مقیاس‌پذیری تا کجا می‌‌تواند ادامه یابد. این چالش برای خودتان چقدر مسئله است؟ چه راهکارهایی برایش دارید؟

دهقانیان: ما واقفیم که ایران و جامعه ما نیاز به این سرویس‌‌ها دارد. اینطور نیست که بتوانیم رها کنیم و بگوییم این بازار به درد نمی‌‌خورد و نمی‌‌شود داخلش کار کرد. اتفاقاً مردم نیز از چنین سرویس‌‌هایی خیلی استقبال می‌‌کنند و بازارش کاملاً بکر و اسکیل‌‌پذیر است اما همانطور که گفتید، تأمین نیرو در حالتی که نخواهی یک پلتفرم صِرف باشی، دشوار می‌شود. الآن صدها شرکت نظافتی در ایران و در همین تهران کار می‌‌کنند که تبلیغاتشان را خیلی جاها می‌‌بینید. می‌‌توانستیم از روز اول یک پلتفرم در اختیار آنها بگذاریم که سفارش‌‌ها را به انجام برسانند ولی برای یوزرها ارزش افزوده ایجاد نمی‌‌کردند. سرمایه‌گذاری که می‌‌خواهد به این حوزه وارد شود، باید صبور باشد و اصلاً انتظار رشد ناگهانی نداشته باشد. متأسفانه اسنپ باعث شد توقع خیلی از سرمایه‌گذارها و حتی یوزرها به شدت بالا برود؛ چه از حیث اسکیل شدن، چه قیمت‌گذاری و خیلی چیزهای دیگر!

در دو سال گذشته سعی داشتیم این رویکرد پرتوقع بودن را در یوزرها و سرمایه‌گذارها اصلاح کنیم و موفق هم بودیم. الآن درک می‌‌کنند که این صنعت فرق دارد. سرمایه‌گذاری که به این حوزه می‌‌آید اگر صبور نباشد خیلی زود خارج می‌‌شود چون انتظار بزرگ شدن ناگهانی سیستم را دارند. برخی رقبای ما نیز همین تصور را دارند ولی صادقانه باید گفت که چنین نیست؛ چون حتی نیروهایی که در این حوزه کار می‌‌کنند، آنقدر پایدار نیستند که بتوانی سال‌‌ها رویشان حساب کنی. شاید عده‌‌ای از نیروها در طولانی مدت بمانند ولی هر روز با ما نیستند؛ تغییر شغل می‌‌دهند یا یک دوره کلاً کار نمی‌‌کنند. شخصاً معتقدم برای رسیدن به بلوغی که دنبالش هستیم حداقل 5 سال زمان نیاز داریم.

حدود سه هزار خدمات‌‌دهنده برای ما کار می‌‌کنند که 80% آنها کارهای نظافتی انجام می‌‌دهند.

جمیلی: مطلوب خودتان رسیدن به چند سفارش در روز است؟

دهقانیان: مطلوب خودم این است که هیچ سقفی در نظر نگیریم. الآن آمار رسمی و قابل اتکایی از سرویس‌‌ها در ایران نداریم. به هر جا که مراجعه کنید، حتی مرکز آمار، ارقام خیلی ناقصی دارند.

جمیلی: حتماً حجم بازار مشخصی را برای خود در نظر گرفته‌‌اید.

دهقانیان: دوست داریم به جایی برسیم که در کل ایران بتوانیم سالانه 8 میلیون سرویس نظافت بدهیم.

جمیلی: فکر می‌‌کنید در ایران سالانه چند میلیون سرویس نظافت انجام می‌‌شود؟

دهقانیان: الآن در تهران سرویس‌‌های مسکونی نظافت حدود 15 میلیون در سال است؛ به غیر از اداری و مشاعات! این عدد چندان قابل اتکا نیست چون هیچ متصدی آماری یا سرویسی ندارد. عددی که گفتم، مدینه فاضله ما نیست ولی اگر به آن 8 میلیون سرویس نظافت برسیم scale نسبتاً مقبولی را تجربه می‌‌کنیم.

 تمرکز خود را روی سرویس‌‌هایی می‌‌گذاریم که به ماهیت نظافت و تمیزی نزدیک باشند چون هسته اسپارد همین است؛ سرویس‌‌هایی مثل نظافت، قالیشویی، مبل‌شویی و پرده شویی! خدمت مهمی که تا به حال تبلیغ رسانه‌‌ای برایش نکرده‌‌ایم خشکشویی است. خشکشویی تا الآن یک سرویس کاملاً چالشی در ایران بوده چون استارتاپ‌‌ها با اتحادیه خشکشویی درگیری داشته‌‌اند. اتحادیه خشکشویی هرگز مجاب نشده که استارتاپی را تأیید کند یا به او مجوز بدهد؛ گرچه که پلتفرم‌‌ها نیاز به مجوز اتحادیه ندارند چون آن کار را انجام نمی‌‌دهند.

جمیلی: آیا الآن اسپارد در شهرهای دیگر هم هست؟

دهقانیان: الآن اسپارد فقط در کرج هست. در شهرهای دیگر نیز می‌‌توانیم به راحتی فعال باشیم و شروع به کار کنیم اما کلیدی‌‌ترین و مهم‌‌ترین سرویسمان نظافت است؛ به همین دلیل تا زمانی که به خودمان تضمین ندهیم که قادر به ارائۀ سرویس خوب در آن شهر هستیم به شهر دیگری وارد نمی‌‌شویم. فعلاً فقط در تهران و کرج مشغول فعالیتیم اما شهرهای دیگر را نیز بررسی کرده‌‌ایم و آماده ورود در سال جدید هستیم.

جمیلی: چه تعداد خدمات‌‌دهنده برای سرویس خود دارید؟

دهقانیان: حدود سه هزار خدمات‌‌دهنده برای ما کار می‌‌کنند که 80% آنها کارهای نظافتی انجام می‌‌دهند.

جمیلی: اسپارد غیر از نظافت چه سرویس‌‌های دیگری دارد و به چه سرویس‌‌هایی می‌‌خواهد وارد شود؟

دهقانیان: تمرکز خود را روی سرویس‌‌هایی می‌‌گذاریم که به ماهیت نظافت و تمیزی نزدیک باشند چون هسته اسپارد همین است؛ سرویس‌‌هایی مثل نظافت، قالیشویی، مبل‌شویی و پرده شویی! خدمت مهمی که تا به حال تبلیغ رسانه‌‌ای برایش نکرده‌‌ایم خشکشویی است. خشکشویی تا الآن یک سرویس کاملاً چالشی در ایران بوده چون استارتاپ‌‌ها با اتحادیه خشکشویی درگیری داشته‌‌اند. اتحادیه خشکشویی هرگز مجاب نشده که استارتاپی را تأیید کند یا به او مجوز بدهد؛ گرچه که پلتفرم‌‌ها نیاز به مجوز اتحادیه ندارند چون آن کار را انجام نمی‌‌دهند. به هر حال اتحادیه مشکلاتی به وجود می‌‌آورد که احتمالاً اخبارش را شنیده‌‌اید. تقریباً دو ماه پیش طی دوسه جلسه‌‌ای که با اتحادیه گذاشتیم و با توصیف‌‌ها و اطلاعاتی که از اسپارد دیدند، نظر مثبتشان جلب شد. الآن تنها اپلیکیشن مورد تأیید اتحادیه خشکشویی، ما هستیم. منظورم از مورد تأیید این نیست که بقیه به صورت غیرقانونی کار کنند؛ اتفاقاً به نظرم باید همه وارد این حوزه شوند.

اگر کسی در حوزه نظافت دنبال کیفیت نباشد، دوام نمی‌‌آورد چون از دست دادن یوزر، اتفاق خیلی بدی در حوزه خدمات است. این اتفاق را بقیه استارتاپ‌‌ها نیز تجربه کرده‌‌اند و بخشی از بازار خود را به خاطرش از دست می‌‌دهند. Word of Mouth منفی، آسیبی جدی به استارتاپ است. ما در مقابل وسوسه پلتفرم شدن مقاومت کردیم چون کیفیت برایمان مهم بود؛ نمی‌‌خواستیم فقط یک پلتفرم واسط باشیم.

جمیلی: صحبتی در مورد تفاوت پلتفرم و ارائه‌‌دهندگان مستقیم خدمت کردی ولی دوست دارم آن را بیشتر باز کنی. چطور در مقابل وسوسه پلتفرم شدن مقاومت می‌‌کنید؛ در حالی که، پلتفرم شدن هم امکان مقیاس‌‌پذیری خیلی بالاتری می‌‌دهد، هم ارزش‌‌گذاری فراتری دارد و هم جذابیت‌‌هایتان را برای سرمایه‌گذار بیشتر و دردسرها را کمتر می‌‌سازد. چرا به سمت پلتفرم نرفته‌‌اید؟ چرا مقاومت نشان می‌‌دهید؟

دهقانیان: اگر روشی وجود داشته باشد که تأمین‌کننده‌‌ها تضمین کنند کیفیت مدنظر اسپارد را ارائه دهند، هیچ مقاومتی در برابر پلتفرم شدن نخواهیم داشت. از نظر ما، سرویس‌‌دهنده‌‌ها و متصدیان فعلی، قادر به ارائه کیفیت لازم سرویس‌‌ها نیستند. متأسفانه در ایران از لحاظ کیفیت سرویس واقعاً مشکل داریم. دلیل به وجود آمدن اسپارد، ارائه سرویس بهتر بود. یادم هست روزهای اولی که با سرمایه‌گذار صحبت می‌‌کردیم یکی از دلایلی که تمایل داشتند در این حوزه کار کنند این بود که خودشان هیچ وقت سرویس خوبی دریافت نمی‌‌کردند؛ نه این که صرفاً دنبال ثبت سفارش از طریق اپلیکیشن برای نظافت منزل باشند. آنها می‌‌گفتند چرا هیچ وقت یک نیروی خوب و قابل اعتماد در اختیارم نیست که بتوانم رویش حساب کنم؟. این بزرگترین دلیل به وجود آمدن اسپارد است.

اگر کسی در حوزه نظافت دنبال کیفیت نباشد، دوام نمی‌‌آورد چون از دست دادن یوزر، اتفاق خیلی بدی در حوزه خدمات است. این اتفاق را بقیه استارتاپ‌‌ها نیز تجربه کرده‌‌اند و بخشی از بازار خود را به خاطرش از دست می‌‌دهند. Word of Mouth منفی، آسیبی جدی به استارتاپ است. ما در مقابل وسوسه پلتفرم شدن مقاومت کردیم چون کیفیت برایمان مهم بود؛ نمی‌‌خواستیم فقط یک پلتفرم واسط باشیم. دردسرهای اپریشن را نیز به جان خریدیم ولی شاید در آینده در مورد بعضی سرویس‌‌های محدود، پلتفرم خود را تا حدی در اختیار دیگر تأمین‌‌کنندگان نیز بگذاریم، ولی این موضوع هنوز قطعی نیست. فعلاً تمرکز خود را فقط بر نظافت گذاشته‌‌ایم و نظافت نمی‌‌تواند پلتفرم باشد.

جوّی که در حوزه Home Service  به وجود آمد بعد از موج استارتاپ‌‌های حمل‌ونقل شکل گرفت. وقتی پلتفرم‌‌های حمل‌ونقل، رستوران و غذا شکل گرفتند، حوزه بعدی که می‌‌توانستیم برایش پلتفرم بسازیم خدمات منازل بود. همه دوست داشتند در این حوزه کار کنند. متأسفانه همه بعد از ورود تازه فهمیدند چقدر کار سختی است و این که به راحتی از عهده بر نمی‌‌آیند. عده زیادی را می‌‌شناسم که برندهایشان در بازار هست ولی دیگر فعالیتی ندارند؛

جمیلی: رقیب اسپارد در این حوزه کیست؟

دهقانیان: در حوزه نظافت، تا دوسه ماه پیش، آچاره را رقیب خودمان می‌‌دانستم ولی از نظر من، در حوزه نظافت؛ گرچه نمی‌‌گویم بی‌‌رقیب هستیم؛ کسی به اندازه ما تمرکز ندارد که بخواهد این حوزه را تغییر دهد. خودم هم دوست دارم که اینطور نباشد. اگر بقیه کمک نکنند، نمی‌‌توانیم حوزه نظافت را به خوبی شکل دهیم، ولی متأسفانه سخت‌‌ترین سرویس حوزه خدمات، نظافت است و اکثر افراد به همین دلیل از آن دوری می‌‌کنند. ما با طراحی فرایندهای استاندارد و مناسب این حوزه در ایران توانسته‌‌ایم تا حد زیادی مشکل را برطرف سازیم.

جمیلی: چرا اینقدر رقیب در این حوزه زیاد است؟ چرا استارتاپ‌‌های حوزه خدمات به این اندازه بزرگ می‌‌شوند؟ آیا واقعاً بازار کشش این همه استارتاپ را دارد؟ به نظر می‌‌رسد اشباع عجیبی دارد اتفاق می‌‌افتد.

دهقانیان: شاید از بیرون به نظر اشباع برسد ولی وقتی از داخل نگاه می‌‌کنی که ببینی چه کسانی سرویس خوب ارائه می‌‌دهند متوجه می‌‌شوی درصد زیادی از استارتاپ‌‌ها عملاً سرویسی ارائه نمی‌‌کنند. جوّی که در حوزه Home Service  به وجود آمد بعد از موج استارتاپ‌‌های حمل‌ونقل شکل گرفت. وقتی پلتفرم‌‌های حمل‌ونقل، رستوران و غذا شکل گرفتند، حوزه بعدی که می‌‌توانستیم برایش پلتفرم بسازیم خدمات منازل بود. همه دوست داشتند در این حوزه کار کنند. متأسفانه همه بعد از ورود تازه فهمیدند چقدر کار سختی است و این که به راحتی از عهده بر نمی‌‌آیند. عده زیادی را می‌‌شناسم که برندهایشان در بازار هست ولی دیگر فعالیتی ندارند؛ فقط هزینه‌‌ای کردند ولی بیزنس خود را ادامه ندادند. جوّی که پلتفرم استارتاپی ایجاد کرد باعث شد این حوزه ساده به نظر برسد؛ هر کسی می‌‌گوید کاری نداره، یک اپلیکیشن می‌‌زنم، سفارش از مشتری می‌‌گیرم و شخص دیگری انجام میده. همه فکر می‌‌کردند به راحتی وارد می‌‌شوند و استارتاپ می‌‌سازند.

بیزنس مدل‌‌های مختلفی برای ارائه خدمات وجود دارد. قدیم‌‌ها پونیشا در حوزه‌‌های خاص Freelancing شروع به فعالیت کرد؛ سپس انجام میدم و پلتفرم‌‌های دیگر آمدند. سرویس‌‌هایی که منحصراً در حوزه منزل کار می‌‌کنند تقریباً از سال 95 آغاز شدند. نگاه به بقیه برای نتیجه‌‌گیری این که حوزه خوبی برای ورود است کافی به نظر نمی‌‌رسد. خیلی از دوستان وقتی دیدند آچاره، استادکار و پلاک هستند و دارند کار می‌‌کنند، به نظرشان رسید حوزه خدمات، بزرگ و جذاب است؛ البته بزرگ هست، اما هنوز به طور کامل شکل نگرفته و مردم به این نتیجه نرسیده‌‌اند که می‌‌توانند کارهایشان را به افراد دیگری بسپارند؛ حتی در حوزه نظافت! بخش مهمی از این بازار، طوری است که هنوز افراد به این نتیجه نرسیده‌‌اند که می‌‌توانند سرویس را برون‌سپاری کنند و به شخص دیگری بسپارند. حتی اسم را نیز بر همین مبنا انتخاب کردیم.

تا کنون حدود 100 هزار سفارش در اسپارد ثبت شده. از این 100هزار تا، 60هزار تا را توانستیم انجام دهیم؛ 40 هزار مورد را؛ یا نتوانستیم انجام دهیم یا مشتری منصرف شده!

جمیلی: یکی از سؤال‌‌ها همین است: اسم اسپارد یعنی چه؟

دهقانیان: در گویش مازنی و گویش، فکر می‌‌کنم، بختیاری، کلمه اسپارد چندین بار به گوشم خورده بود. وقتی می‌‌گویند کارم را به فلانی اسپاردم یعنی سپردم.

جمیلی: شاید هم واژه پهلوی باشد.

دهقانیان: گرچه تلفظش برای بعضی‌‌ها سخت است، به نظرم همین تلفظ سخت هم یک نکته مثبت به شمار می‌‌رود.

جمیلی: بیایید راجع به آمارهای جذاب و بامزه صحبت کنیم؛ رکوردهایتان چه مواردی هستند؟

دهقانیان: اینقدر تایم‌‌های سخت و شلوغی را گذراندیم که دنبال آمارهای بامزه نگشتیم؛ ولی مشتریانی داریم که از ابتدای 96 تا الآن همراه ما هستند و هفته‌‌ای نبوده که سفارش نگذارند؛ برخی مشتریان انگلیسی زبان از سفارتخانه‌‌ها به سراغمان آمدند و تعامل متخصصین ما با ایشان مشکل بود. گاهی سرویس را به خاطر خود سرویس نمی‌‌گرفتند؛ اتفاق جالبی است! فرضاً یک مشتری در خانه‌‌اش سوسکی بود که خودش نمی‌‌توانست شکارش کند؛ از ما یک متخصص می‌‌خواست که برود آن موجود را شکار کند. اگر از قبل این سؤال را برایم می‌‌فرستادید برایتان حتماً نکات جالبی را فهرست می‌‌کردم.

سبزعلیان: شب عید یک مسابقه گذاشتیم که هر متخصصی بیشترین تعداد سفارش را انجام دهد جایزه می‌‌گیرد. فکر می‌‌کردیم نهایتاً یک شخص ممکن است به 30 سفارش برسد ولی یک متخصص 50 سفارش را در یک ماه انجام داد.

دهقانیان: یعنی آن متخصص در هر روز دو سفارش انجام داده بود؛ خیلی سخت است. در اسفند تعداد سفارش‌‌ها زیاد می‌‌شود و این امکان برایشان به وجود می‌‌آید ولی این که فردی توانایی انجام دو سفارش 5ساعته را داشته باشد؛ با توجه به این که بین دو سفارش هم دو ساعت فاصله وجود دارد، خیلی سخت به نظر می‌‌رسد. آن موقع فهمیدیم این امکان در اسپارد هست که یک فرد تا چند میلیون در ماه در بیاورد. عدد درآمد آن فرد برایمان خیلی جالب بود. رشد ناگهانی 20برابری سفارش‌‌ها در اسفند برایمان خیلی جالب بود؛ در حالی که تعداد ثبت‌‌نام یوزرها در اسفندماه الزاماً رشد چندانی نمی‌‌کند؛ ثبت‌‌نام جدید اتفاق نمی‌‌افتد اما همه یوزرهایی که ما را روی گوشی‌‌هایشان دارند منتظرند که آخر سال از اسپارد استفاده کنند.

فهمیدیم تا وقتی که در سرویس‌‌ها به بلوغ نرسیم، نباید هزینه‌‌ای بیش از آنچه لازم است بکنیم. خیلی از نیروها را کاهش دادیم؛ نه به این خاطر که نیاز به آنها نداشتیم بلکه؛ به این دلیل که در مقطع کنونی و تا زمان رسیدن به بلوغ و تجربه بیشتر، تیم کوچکتری می‌‌خواستیم. محدودیت سرمایه و بودجه نیز مطرح بود؛ اما نمی‌‌توان گفت تیمی که از ابتدا چیدیم اشتباه بود. تقریباً کامل‌‌ترین تیم را شکل دادیم، اما به دلایلی که گفتم ناچار شدیم تیم را قدری کوچک کنیم.

جمیلی: چرا؟ یا می‌‌توانید اشاره کنید که در اسپارد تا به حال کلاً چند سفارش ثبت شده؟

دهقانیان: تا کنون حدود 100 هزار سفارش در اسپارد ثبت شده. از این 100هزار تا، 60هزار تا را توانستیم انجام دهیم؛ 40 هزار مورد را؛ یا نتوانستیم انجام دهیم یا مشتری منصرف شده! البته این نرخ Fulfillment سفارش‌‌ها در حوزه کاری ما خیلی جذاب است. در جلساتی که با سرمایه‌گذاران و VCهای مختلف داشتیم نرخی که اسپارد توانسته به دست بیاورد برایشان خیلی جذاب بود. خودمان هم نمی‌‌دانستیم که اینقدر جذاب است و چقدر خوب داریم کار می‌‌کنیم؛ چون در سرویس‌‌های رقیب، درصد زیادی از سرویس‌‌ها Fail می‌‌شوند. ما درصد بیشتری از مشتریان را پاسخگو بودیم.

جمیلی: شما دارید یک فرهنگ را عوض می‌‌کنید. سرویسی که خیلی سنتی بود و هیچ‌کس فکر نمی‌‌کرد بشود به سراغش رفت را دارید تغییر رویکرد می‌دهید. قاعدتاً بخشی از ارزش کار شما مربوط به دیتاهایتان است؛ دیتاهایی که از نیازهای خانه‌‌های ایرانی و نیازهای نظافت ایرانی به دست آوردید. الآن چه نیازی را از روی دیتاها می‌‌بینید که قبلاً اصلاً فکرش را نمی‌‌کردید که نیاز نظافت خانه‌‌های ایرانی باشد؟

دهقانیان: همه دیتاها را جمع‌‌آوری کردیم تا در نسخه‌‌های بعدی اپلیکلیشن، نیازها را پیاده‌‌سازی کنیم. خوشبختانه سرویس را طوری شکل داده‌‌ایم که درصد نیازهایی که در حوزه نظافت پوشش نداده‌‌ایم خیلی کم بوده! مشتری یک سری نیازها و انتخاب‌‌هایی دارد که از دید خودش خیلی بامزه است؛ این که فرضاً انتخاب می‌‌کنم که یک نفر بیاید و شیشه‌‌های خانه‌‌ام را تمیز کند. در فرایند آموزش، این را با نیروهایمان مطرح می‌‌کنیم که گزینه‌‌هایی که یک یوزر انتخاب می‌‌کند، الزاماً تمام نیازهای او نیست و شما باید وقتی به آنجا تشریف می‌‌برید، هر نیازی که داشته باشد را انجام دهید. بعضی سرویس‌‌ها آمار درخواست بالایی دارند؛ مثلاً خیلی از یوزرها سرویس آشپزی می‌‌خواهند در حالی که اصلاً نمی‌‌دانند سرویس میهمانداری داریم که آشپزی نیز در دل آن می‌‌گنجد. سرویسی مثل پرستاری کودک و سالمند نیز ایده خیلی خوبی برای استارتاپ جدید است. دوستانی که می‌‌خواهند وارد چنین کارهایی شوند پیشنهاد می‌‌کنم روی آن حوزه تمرکز داشته باشند؛ چون خواهان زیادی دارد. به نظرم چیزهای بزرگی را در اسپارد از دست نداده‌ایم.

یکی از ضعف‌‌های بزرگمان برقراری راهکارهای ارتباطی بین متخصص و مشتری است. از آنجا که راهکار ارتباطی خیلی خوبی بین مشتری و متخصص وجود ندارد، خودمان درگیری زیادی برای رساندن آن دو به هم پیدا می‌‌کنیم؛ فرضاً دادن شماره تلفن مشتری و متخصص به یکدیگر ساده‌‌ترین کاری است که می‌‌شود انجام داد ولی؛ نه مشتریان این را می‌‌پسندند و نه متخصصین؛ چون حریم خصوصی آنها برایشان خیلی مهم است. در نسخه‌‌های بعدی بیشتر روی تعامل بین مشتری و متخصص تمرکز می‌‌کنیم؛ طوری که آنها تا حد زیادی بتوانند به صورت منعطف وقتشان را با هم هماهنگ و نیازهایشان را با هم بررسی کنند؛ طوری که دیگر لازم نباشد خودمان اینقدر درگیر کال سنتر گردیم.

فکر می‌‌کنم در سال 98 فقط استارتاپ‌‌هایی باید قدم به عرصه بگذارند که تیم خوب دارند و بلدند پولشان را چطور خرج کنند. به نظرمان می‌رسد سال 96 سخت بود در صورتی که 97 سخت‌‌تر شد و احتمالاً 98 هم دشوارتر می‌شود. اگر استارتاپ‌‌ها نتوانند خود را با شرایط وفق دهند تا بالا و پایین رفتن‌‌های اقتصادی باعث از بین رفتنشان نشود، اثری از آنها باقی نمی‌‌ماند.

جمیلی: اشاره کردید که اسپارد بزرگتر از این بود ولی از یک جا کوچکتر و چابک‌‌تر شد. آیا این یک استراتژی برای بقا بود یا به این نتیجه رسیدید که برخی جاها اشتباه کردید و تیم کوچکتری نیز می‌‌توانست همان سرویس را ارائه دهد؟

دهقانیان: حالت دوم نبود. الآن ریسورس‌‌هایمان را به کمترین حد ممکن رسانده‌‌ایم چون فهمیدیم تا وقتی که در سرویس‌‌ها به بلوغ نرسیم، نباید هزینه‌‌ای بیش از آنچه لازم است بکنیم. خیلی از نیروها را کاهش دادیم؛ نه به این خاطر که نیاز به آنها نداشتیم بلکه؛ به این دلیل که در مقطع کنونی و تا زمان رسیدن به بلوغ و تجربه بیشتر، تیم کوچکتری می‌‌خواستیم. محدودیت سرمایه و بودجه نیز مطرح بود؛ اما نمی‌‌توان گفت تیمی که از ابتدا چیدیم اشتباه بود. تقریباً کامل‌‌ترین تیم را شکل دادیم، اما به دلایلی که گفتم ناچار شدیم تیم را قدری کوچک کنیم.

جمیلی: در شروع کار چند نفر بودید؟

دهقانیان: البته خیلی بزرگتر از الآن نبودیم. در شروع کار 20 یا 22 نفر می‌‌شدیم ولی الآن 12 یا 13 نفریم.

شاید مثل یکی از رقبایمان بگویم ما 80 میلیارد می‌‌ارزیم که برای خودم هم جذاب است؛ ولی نمی‌‌توانم عددی ذکر کنم. تا وقتی که وارد چالش‌‌های جذب سرمایه جدید نشویم نمی‌‌توانم رقمی را ذکر کنم.

جمیلی: آیا اسپارد الآن نقطه سر به سر را رد کرده؟

دهقانیان: الآن در نقطه سر به سر هستیم.

جمیلی: خودت ارزش اسپارد را چقدر می‌‌دانی؟ آیا این بحث را بین خودتان کرده‌‌اید؟

دهقانیان: سؤال خیلی سختی است. می‌‌دانید که ارزش‌گذاری الزاماً یک عدد نیست، یک توافق است! شاید در توافق با یک سرمایه‌گذار ارزش مشخصی را مطرح کنم و در جلسه با سرمایه‌گذار دیگر، ارزش متفاوت! ارزش‌گذاری کردن یک هنر و یک توافق بین من و سرمایه‌گذار خواهد بود. برخی اعداد را از روی آمارهای سیستم می‌‌توان به دست آورد ولی بعضی عددها مثل ارزش برند یا تجربه‌‌ای که اسپارد به دست آورده به سختی قابل تبدیل به عدد و رقم می‌‌شود. شاید مثل یکی از رقبایمان بگویم ما 80 میلیارد می‌‌ارزیم که برای خودم هم جذاب است؛ ولی نمی‌‌توانم عددی ذکر کنم. تا وقتی که وارد چالش‌‌های جذب سرمایه جدید نشویم نمی‌‌توانم رقمی را ذکر کنم.

اکوسیستم استارتاپی ایران به کجا می‌رود؟

نبود ثبات اقتصادی؛ استارتاپ‌‌ها تا پول نداشته باشند نمی‌‌توانند استارتاپ شوند. قرار نیست صرفاً یک وبسایت یا یک اپلیکیشن یا یک مغازه باشیم. اگر بخواهیم پیشرفت کنیم نیاز به پول و سرمایه داریم.

جمیلی: یکی دو سؤال راجع به کلیت اکوسیستم استارتاپی می‌‌پرسم. تحلیل‌تان از وضعیت کنونی اکوسیستم چگونه است؟

دهقانیان: بزرگترین مشکل اکوسیستم منابع انسانی است. ما در حوزه خدمات پیر شدیم. در هر شرکتی که نگاه کنید می‌‌بینید مشکل منابع انسانی وجود دارد. منابع انسانی ما افراد تحصیل‌کرده شامل برنامه‌‌نویس، مدیر C-Level  و… است. پیدا کردن چنین افرادی همیشه دشوار است. همین مشکلات را در سطح سرویس‌‌دهندگان و افرادی که کار نظافت انجام می‌‌دهند نیز وجود دارد؛ مدیریت کردن آن افراد به مراتب سخت‌‌تر از مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های بزرگ است. انسجام بخشیدن به فرایندها رمز موفقیت در مدیریت منابع انسانی است؛ فرضاً وقتی سفارش می‌‌آید، ما باید از طریق کال‌سنتر پیگیری کنیم، با متخصص ارتباط بگیریم؛ اگر کار را خراب کند یا سر سفارش نرود باید روش مشخصی برای مدیریت داشته باشیم. اگر تمام این فرایندها دقیق انجام گیرد، حتی سخت‌‌ترین نیروها را نیز می‌‌توان مدیریت کرد. خوشبختانه 60 الی 70% مسیر انسجام‌بخشی به مدیریت منابع انسانی را توانسته‌‌ایم طی کنیم ولی هنوز کامل نیستیم.

جمیلی: شما در اکوسیستم استارتاپی، خیلی مأخوذ به حیا حرکت می‌‌کنید و به دور از هیاهو مانده‌‌اید. چه چالش‌‌هایی پیش روی اکوسیستم استارتاپی ایران است؟ چه فرصت‌‌ها، نقاط قوت و نقاط ضعفی دارد؟

دهقانیان: اخیراً مطلبی از خودتان خواندم که نوشتید: تا آخر سال 97 خیلی از استارتاپ‌‌ها از بین می‌‌روند. چند روز پیش هم اخباری در مورد مشکلات بامیلو شنیدیم. بزرگترین مشکلی که در اکوسیستم استارتاپی با آن درگیر هستیم، نبود ثبات اقتصادی است. استارتاپ‌‌ها تا پول نداشته باشند نمی‌‌توانند استارتاپ شوند. قرار نیست صرفاً یک وبسایت یا یک اپلیکیشن یا یک مغازه باشیم. اگر بخواهیم پیشرفت کنیم نیاز به پول و سرمایه داریم. این سرمایه الآن به سختی به دست می‌‌آید و جواب دادن به سرمایه‌گذار، از این هم سخت‌‌تر است. متأسفانه شرایط اقتصادی کشور طوری است که، هم سرمایه‌گذار به سختی جرأت می‌‌کند به میدان بیاید، هم مجری! وقتی برای منبع مالی خودت برنامه‌ریزی کنی، نبود ثبات اقتصادی، باعث دور شدنت از هدف می‌شود. کاهش ارزش ریال، خیلی از تارگت‌‌های ما را خارج از حد انتظار تغییر می‌‌دهد. ما کلاً خودمان را زیاد درگیر اکوسیستم نکرده‌‌ایم؛ فقط از اکوسیستم بهره برده‌‌ایم. صدای این اکوسیستم خیلی رسا است و به بسیاری از اقشار جامعه می‌‌رسد. سعی داشتیم تا حد ممکن، خودمان را فقط درگیر یک بعد نظافت کنیم. وقتی توئیت‌‌های دوستانی مثل شما را می‌‌خوانم بسیار خوشحال می‌‌شوم و می‌‌دانم تأثیرگذار است. این اکوسیستم به خوبی می‌‌داند چطور ازشبکه‌های اجتماعی استفاده کند.

اولین کمپینی که ما در اسپارد راه انداختیم، همین قشر را تارگت می‌‌کرد. ما از ابعاد رسانه‌‌ای اکوسیستم بیشتر استفاده کردیم و خودمان چندان درگیر اکوسیستم نشدیم. حتی پارسال که در جشنواره وب و موبایل برنده شدیم، حتی نمی‌‌دانستیم کی قرار است مراسم برگزار شود. نه این که به آن اکوسیستم استارتاپی بی‌‌توجه باشیم ولی بیشترین تمرکزمان را روی کسب‌وکار خود گذاشتیم. به طور کلی، کمبود افراد متخصص در این اکوسیستم قدری آزاردهنده است. کسانی که دورادور اسم‌‌هایشان را می‌‌شنوم و می‌‌بینم که محتوا ارائه می‌‌دهند، گویا حق عده‌‌ای دیگر که باید حضور داشته باشند را تضییع می‌‌کنند. نمی‌‌دانم آنها که باید در رسانه‌‌ها حضور داشته باشند کجا رفته‌‌اند؛ شاید اکوسیستم به آنها بی‌‌وفا است یا شاید افراد غیرمتخصص، صدای رساتری دارند.

اخیراً که از بچه‌های تیم ای‌نتورک ارائه خوبی در جشنواره داشت متوجه شدم وقتی بی‌ثباتی اقتصادی به وجود می‌‌آید هیچ‌کس جرأت و اعتماد ورود به استارتاپ‌‌ها را نمی‌‌کند. بامیلو که اینقدر هزینه کرد و داشت آنقدر بزرگ می‌‌شد، ناگهان تعطیل می‌‌کند تا تبدیل به یک سوپرمارکت آنلاین شود یا دیجی‌کالا تعدیل‌‌های وحشتناکی انجام می‌‌دهد؛ افراد به جای این که به اکوسیستم بیایند تا دست به فعالیت بزنند و باعث رشد شوند، فقط دوست دارند از ایران بروند. این بزرگترین آسیبی است که داریم می‌‌بینیم.

اخیراً که از بچه‌های تیم ای‌نتورک ارائه خوبی در جشنواره داشت متوجه شدم وقتی بی‌ثباتی اقتصادی به وجود می‌‌آید هیچ‌کس جرأت و اعتماد ورود به استارتاپ‌‌ها را نمی‌‌کند. بامیلو که اینقدر هزینه کرد و داشت آنقدر بزرگ می‌‌شد، ناگهان تعطیل می‌‌کند تا تبدیل به یک سوپرمارکت آنلاین شود یا دیجی‌کالا تعدیل‌‌های وحشتناکی انجام می‌‌دهد؛ افراد به جای این که به اکوسیستم بیایند تا دست به فعالیت بزنند و باعث رشد شوند، فقط دوست دارند از ایران بروند. این بزرگترین آسیبی است که داریم می‌‌بینیم. افراد، به آینده این اکوسیستم هیچ اعتمادی ندارند. حتی ما که مشغول به کار هستیم، خیلی وقت‌‌ها به این می‌‌اندیشیم که آیا واقعاً می‌‌توان اعتماد کرد یا نه؟.

جمیلی: سال 98 را برای استارتاپ‌‌ها چطور می‌‌بینی؟

الآن یک سال و نیم است که خود ما داریم Boot Strap  می‌‌کنیم. کی این را فهمیدیم؟ با اولین سیگنال‌‌هایی که از سمت سرمایه‌گذارها گرفتیم. به جز اسپارد، مجموعه دیگری هم داریم. کار آنجا همین است که با سرمایه‌گذارهای مختلف وارد مذاکره شویم تا جذب سرمایه انجام دهیم.

دهقانیان: فکر می‌‌کنم در سال 98 فقط استارتاپ‌‌هایی باید قدم به عرصه بگذارند که تیم خوب دارند و بلدند پولشان را چطور خرج کنند. به نظرمان می‌رسد سال 96 سخت بود در صورتی که 97 سخت‌‌تر شد و احتمالاً 98 هم دشوارتر می‌شود. اگر استارتاپ‌‌ها نتوانند خود را با شرایط وفق دهند تا بالا و پایین رفتن‌‌های اقتصادی باعث از بین رفتنشان نشود، اثری از آنها باقی نمی‌‌ماند. شما پیش‌‌بینی کردید که خیلی از استارتاپ‌‌های کنونی تا آخر 97 از عرصه خارج می‌‌شوند. به نظر من در نیمه اول 98 نیز خیلی‌‌ها از بین می‌‌روند چون الآن تقلا می‌‌کنند که به سال 98 برسند ولی هرگاه شرایط خوب نشود، خودشان تعطیل می‌‌کنند. امیدوارم سال 98 خوب باشد؛ ولی دید چندان مثبتی ندارم. الآن همه دارند کوچک می‌‌شوند؛ همان‌طور که ما هم کوچک شدیم. اگر کسی خودش را آماده شرایط کنونی نکرده باشد، از الآن باید فاتحه‌‌اش را بخوانیم.

سیگنال‌‌هایی می‌‌گرفتیم که می‌‌گفت شرایط خوب نیست، پول‌‌ها دارد جمع می‌‌شود و می‌‌رود. ما این مطلب را خیلی زود فهمیدیم. بسیاری از کارمندان ناراحت شدند و با هم به مشکل خوردیم. تعدیل نیرو هم پیش آمد؛ اما نباید ترسید. اگر بخواهید استارتاپتان باقی بماند، نباید از بدهکار شدن بترسید؛ نباید از مشکلات اقتصادی سال 98 واهمه داشته باشید؛ باید راهکارش را از قبل پیش‌‌بینی کنید.

سبزعلیان: می‌‌خواهم چند نکته را اضافه کنم تا هر جا که صلاح دانستید؛ نه لزوماً به اسم خودم بلکه به اسم اسپارد، بنویسید. این فقط یک گفتگوی خودمانی است ولی اگر آن را جالب دیدی می‌‌توانید مورد استفاده قرار دهید. علیرضا داشت می‌‌گفت که به سال آینده خوشبین نیست. الآن یک سال و نیم است که خود ما داریم Boot Strap  می‌‌کنیم. کی این را فهمیدیم؟ با اولین سیگنال‌‌هایی که از سمت سرمایه‌گذارها گرفتیم. به جز اسپارد، مجموعه دیگری هم داریم. کار آنجا همین است که با سرمایه‌گذارهای مختلف وارد مذاکره شویم تا جذب سرمایه انجام دهیم. سیگنال‌‌هایی می‌‌گرفتیم که می‌‌گفت شرایط خوب نیست، پول‌‌ها دارد جمع می‌‌شود و می‌‌رود. ما این مطلب را خیلی زود فهمیدیم. بسیاری از کارمندان ناراحت شدند و با هم به مشکل خوردیم. تعدیل نیرو هم پیش آمد؛ اما نباید ترسید. اگر بخواهید استارتاپتان باقی بماند، نباید از بدهکار شدن بترسید؛ نباید از مشکلات اقتصادی سال 98 واهمه داشته باشید؛ باید راهکارش را از قبل پیش‌‌بینی کنید.

مشکل استارتاپ‌‌هایی که شکست خوردند یا تعطیل شدند این بود که هیچ برنامه و فکری نداشتند. من وابسته به یک سرمایه‌گذار اسم و رسم‌دار به نام X هستم؛ ولی اگر او یک لحظه کنار بکشد چه اتفاقی می‌‌افتد؟ آیا برایش برنامه‌ای دارم؟ تمام استارتاپ‌‌ها باید در این رابطه برنامه‌ریزی کنند خودتان در این حوزه فعالید و می‌‌دانید چقدر برای استارتاپ‌‌ها مشکل‌‌ساز شده! من فقط سرمایه‌گذار را مقصر نمی‌‌دانم بلکه معتقدم کوفاندرهای استارتاپ مثل خودمان نیز مقصریم. تا الآن هم خدا به ما کمک کرده که توانسته‌‌ایم باقی بمانیم. گاهی به علیرضا می‌‌گویم اگر فلان جا فلان سرور را یک ماه زودتر یا یک ماه دیرتر فروخته بودیم چقدر ماجرا فرق می‌‌کرد. تصمیم‌‌های درست و غلط مختلفی گرفتیم. وقتی مال خود را می‌‌فروشی تا استارتاپ خود را زنده نگه‌داری، یعنی این که می‌‌خواهی باقی بمانی. از این کارها در اسپارد زیاد کرده‌‌ایم. الآن که در نقطه سربه‌سر هستیم، یادمان نرفته که روزهای خیلی سختی را گذراندیم. یک سال و نیم، بدون هیچ فاندی طی کردیم. فقط فاندی داشتیم که محصول اولیه را بیرون آورد و تمام شد. بعد از آن، وابسته به درآمدهای خود سیستم و بعد هم به جیبمان بودیم. حتی در یک مقطع لپ‌تاپ شخصیم را فروختم تا بتوانم اسپارد را زنده نگه دارم. الآن خدا را شکر به نقطه سربه‌سر رسیده‌‌ایم.

یک نکته را باید در مورد اکوسیستم بگویم. من با سرمایه‌گذارهای زیادی سر و کار دارم؛ افراد پولداری که اخبار فضای استارتاپی به گوششان خورده! خوشبختانه شکل‌‌گیری اسنپ و امثال آن باعث شده جرقه‌‌هایی در ذهن یک عده از سرمایه‌گذاران بخورد اما چرا به سمت این اکوسیستم نمی‌‌آیند؟ ما یک اکوسیستم دیگر هم به نام ارزهای دیجیتال یا Crypto-currency داریم که خیلی از سرمایه‌گذاران می‌‌توانند به سمت آن بروند؛ فرضاً بیت‌کوین یا ارز دیگری بخرند. چرا به آنجا نمی‌‌روند؟ چرا در استارتاپ‌‌ها سرمایه‌گذاری نمی‌‌کنند؟ چون داستان موفقیتی وجود ندارد. ما اکوسیستم استارتاپی ایران را خیلی دوست داریم؛ دائم برایش پنل می‌‌گذاریم و جشنواره برگزار می‌‌کنیم ولی کدام داستان‌‌های موفقیت را در این اکوسیستم می‌‌توان دید؟

سرمایه‌گذاری که بیلبوردهای بامیلو را می‌‌دیده و کم‌‌کم در ذهنش با خود کلنجار می‌‌رفته که شاید بتوان در حوزه استارتاپ هم کار کرد، موقعی که ناگهان به او خبر می‌‌رسد بامیلو بدون هیچ دلیلی تمام شد کنار می‌‌کشد.

جمیلی: مهم‌تر اینکه داستان Exit آن را هم نمی‌‌دانیم.

سبزعلیان: این اکوسیستم به شدت نیاز به یک داستان موفقیت دارد که بشود آن را به یک سرمایه‌گذار که خارج از اکوسیستم است نشان داد. عدد و رقم کل اکوسیستم ما در مقابل پولی که در حوزه‌‌های دیگر بازار سرمایه جابجا می‌‌شود هیچ است. چرا بخشی از آن بازار به سمت اکوسیستم استارتاپ نمی‌‌آید؟ چون به جای این که داستان‌‌های موفقیت زیاد شود، داستان‌‌های شکست را می‌‌شنوند. استارتاپ‌‌های بزرگ، مأموریتی در قبال بیزنس خود دارند و مسئولیتی نیز در قبال اکوسیستم! وقتی بامیلو اینقدر راحت رو به تعدیل می‌‌رود شاید هزار تا دلیل پشتش باشد ولی از بیرون می‌‌گویند یک شبه تعطیل شد. قطعاً این نبوده و ماجراهای طولانی را طی کرده! ما مسئولیتی در اکوسیستم داریم. باید بپذیریم که موفقیت یا شکست ما روی ذهن تمام سرمایه‌گذارها و تمام استارتاپ‌‌ها تأثیر می‌‌گذارد. سرمایه‌گذاری که تا کنون در حوزه نفت یا انرژی یا بورس فعالیت داشته و حالا یک سال روی مخش کار کرده‌‌ایم که فضای آنلاین و فضای استارتاپی خوب است… سرمایه‌گذاری که بیلبوردهای بامیلو را می‌‌دیده و کم‌‌کم در ذهنش با خود کلنجار می‌‌رفته که شاید بتوان در حوزه استارتاپ هم کار کرد، موقعی که ناگهان به او خبر می‌‌رسد بامیلو بدون هیچ دلیلی تمام شد کنار می‌‌کشد.

معضل دیگری که در این اکوسیستم وجود دارد، ارزش‌گذاری‌‌های الکی و صوری است. بعضی‌‌ها از ارزش‌گذاری‌‌ها خوشحالند و فرضاً می‌‌گویند فلان استارتاپ با فلان استارتاپ ادغام شد و ارزش آن خیلی بالا رفت یا فلان اپراتور آمد و روی فلان استارتاپ اینقدر سرمایه‌گذاری کرد. شکل‌‌گیری جوّ کاذب و غیرواقعی، به نفع اکوسیستم نیست.

اگر اکوسیستم می‌‌خواهد موفق شود و از شرایط کنونی بیرون بیاید باید یک داستان موفق داشته باشد؛ یک نمونه که Exit کند یا یک نمونه که IPO شود و به بورس قدم بگذارد. امیدوارم اسنپ و دیجی‌کالا قادر به این کار باشند تا نمونه‌‌های موفقی شوند که سر و صدا کنند و سرمایه‌گذارها بفهمند که بعد از ده سال می‌‌توان به موفقیت رسید. الآن با هر کس صحبت می‌‌کنیم می‌‌گویند آخرش چی میشه؟ معضل دیگری که در این اکوسیستم وجود دارد، ارزش‌گذاری‌‌های الکی و صوری است. بعضی‌‌ها از ارزش‌گذاری‌‌ها خوشحالند و فرضاً می‌‌گویند فلان استارتاپ با فلان استارتاپ ادغام شد و ارزش آن خیلی بالا رفت یا فلان اپراتور آمد و روی فلان استارتاپ اینقدر سرمایه‌گذاری کرد. شکل‌‌گیری جوّ کاذب و غیرواقعی، به نفع اکوسیستم نیست. وقتی ارزش‌گذاری‌‌ها واقعی شوند و یکی از استارتاپ‌‌ها به بورس برود و ببینیم سهامش واقعاً چقدر می‌‌ارزد، مسائل را شفاف‌‌تر متوجه می‌‌شویم. ما شرکت بزرگی نداریم که از خارج از ایران بیاید، دست روی یکی از استارتاپ‌‌ها بگذارد و آن را بخرد که بگوییم Exit کرد. موقعی که یک استارتاپ به بورس برسد، شاید معلوم شود ارزش واقعی سهامش بیش از تصور اولیه بوده!

جمیلی: حرفت کاملاً درست است. همین دو تا معضل بزرگ اکوسیستم استارتاپی هستند؛ یکی این که IPO شکل نگرفته و دوم آن که Exit وجود ندارد؛ چون یک بازار بسته به وجود آمده که دارد دائماً کوچکتر می‌‌شود و سرمایه‌گذاری در آن کاهش می‌‌یابد. این امید وجود دارد که سرمایه‌گذارهای سنتی خارج از اکوسیستم بیایند و یکی از استارتاپ‌‌ها را به طور کامل acquire کنند؛ مثلاً گلرنگ بیاید و بگوید من این خرده‌فروشی آنلاین را یکجا می‌‌خرم. در این صورت ارزش‌گذاری مشخصی اتفاق می‌‌افتد و مدلی برای Exit به وجود می‌‌آید ولی الآن از یک سو راه سرمایه‌گذاران سنتی بسته است و از طرفی فشارهای اقتصادی خارج از اکوسیستم، خیلی‌‌ها را از گردونه بیرون می‌‌اندازد. از خارج از کشور هم کسی سرمایه نمی‌‌آورد. سرمایه خارجی می‌‌تواند راه حل خوبی باشد چون ارزش استارتاپ‌‌های ایرانی به دلار، خیلی زیاد نمی‌‌شود. با 10 میلیون یا 20 میلیون دلار می‌‌توانند یک استارتاپ مستعد را در یک بازار 80 میلیون نفری بخرند؛ که بازار جذابی هم هست؛ ولی راه آنها نیز به خاطر تحریم‌‌ها بسته شده! انگار همه چیز گیر کرده؛ ولی پیش‌‌بینی می‌‌کنم که از این مرحله رد می‌‌شویم و آنهایی که زنده می‌‌مانند، روزهای خیلی خوبی در پیش دارند؛ چون فضای اقتصاد کشور در طولانی مدت اینطور نمی‌‌ماند.

دهقانیان: امیدوارم که چنین روزهایی زودتر بیایند…